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市场部和销售部掐架自古有之…销售部认为市场部除了花钱扯淡，不干正事；而市场部却自视甚高，觉得销售部空有劳力，不讲策略。但真相是，销售部手握渠道资源，最贴近一线市场和客户需求；而市场部了解行业趋势和产品走向，最总瞰品牌全局。花时间和精力把这两个团队整合起来，要打造强大品牌就不成难事
写在前面的话
假设有一家中端市场的B2B公司推出了新品牌，那么销售部和市场部对该品牌的成功与否都负有至关重要的责任。
常见的场景是这样的：市场总监高高在上运筹帷幄，制定出市场推广预算。销售部在乎利润，自然就在乎品牌是否成功，但却在市场计划中毫无地位和话语权。自然而然，销售人员开始抱怨市场推广活动不接地气，无法实施；而市场部却不理解销售人员的抵抗心理。 于是双方开始爆发争吵、相互中伤，各自的态度也变得恶劣…
再好的市场计划，但不被销售部接受，又能做出什么成绩来呢？强大的销售团队，却没有强大的市场计划支撑，也不能无往不利了。
要想销售部和市场部都发挥最大效用，下面的三必做和六不要你可以参考一下：
三必做：
一、 让销售部和市场部共同确定协作方式并坚持执行
销售部先确定客户的不同层次，然后和市场部一起确定推广费用如何安置和开销。 让市场部和销售部一起做决定，可以使他们对品牌成功有共同和平等的职责。不能让任何一方觉得自己处于被使唤的执行角色，没有足够的权利。
二、依据客户细分来跟踪推广效果
60%的花费是否只带来40%的销售业绩？在贸易杂志上刊登10则广告带来了什么效果？销售部和市场部必须一起分析推广结果，来辨别该方式是否有效。决策流程保证双方参与，就可以避免大家互相指责。
三、进行市场调研
收集消费者调研问卷、雇员问卷，收集你的新产品和对手产品对比的相关信息。既采用来自像Hoover’s的专业公司提供的行业报告，也要通过销售团队获取客户的直接反馈。
市场部或许能更容易接触到调研数据，但数据大多基于过去的调查，不一定具时效性；销售部却更了解当下市场的情况。销售人员能实时从他们的客户那里发现趋势。他们可以直接向客户提问：竞争产品有什么比我们做得好？您接触到了什么新的宣传？
将市场调研和客户调研的数据综合在一起，可以帮助你确定产品线和品牌的形象设置、市场定位和发展目标。人们倾向于主观化事实，只接受自己觉得是正确的信息，或者利用信息来支撑自己主观的观点。这两种调研结合起来就可以最大程度减少主观化，带来真正有价值的结论。
六不要：
一、 不要开始争论谁的贡献大
关注结果和达成结果的手段，而不是谁做到的。你让顾客满意了么？目标都达到了么？成功会激励和鼓舞整个团队。但是如果销售人员开始觉得，成功仅仅因为他们和客户的关系好，又或者市场部觉得市场宣传创造了一切，问题就会出现了。要肯定协作的努力，而不是单个团队的付出。
二、不要忘记奖励市场部
一般公司都会按照销售业绩、利润或两者的结合来评断和奖励销售部门。但如果市场部真正实现对销售部门的支持，会提升销售业绩和利润，所以市场部也应当获得奖励。
假设你的公司市值5千万，而你推出的品牌预估价值5百万，那请给市场部足够动力来做出超过5百万的成绩。当然，他们的报酬方式不用和销售部一模一样，但是你必须给市场部制定一些业绩奖励机制。否则两个团队一定会产生分裂，而这是你不想看到的。
三、不要建立新的小团体
你想要销售部和市场部互相协作，制定计划，但也不要忘了其他相关部门的管理层也应该参与决策。在一些公司里，这意味着不仅仅是CEO，也包括CFO，还有负责生产、运营、制造的管理层都应当参与。 让销售部和市场部在一起工作非常好，但这种新的合作关系并不应该成为新的小团体，将其他相关方隔离在外。
四、不要把推广计划改来改去
市场部和销售部的工作必须保持连续性，避免使消费者困惑。举个例子，你正在推出一个新品牌，在十月份你设置一个奖励计划来鼓励经销商销售该品牌的产品，可是十一月份，你又推出一个新的奖励计划，这次覆盖的产品既包括新品牌又有旧品牌。
不断更改推广计划，给销售人员的工作增加了很多困难；同时，这样的行为让经销商也开始困惑，不明白你是否重视新品牌。
五、不能让任何人在销售团队面前攻击客户
销售团队以他们的客户和客户关系为傲。如果CFO对销售部说：“XYZ总是拖延付款，我们不想再和他们合作了！”，这会大大打击销售团队的士气。 对销售人员来说，诋毁他的客户几乎等同于侮辱他的家人。他们会很主观看待这件事情，质疑是否需要在这个客户上花费时间，甚至团队内部还会滋生愤懑不满的情绪。这些情况都会阻碍你目标的实现。
六、不要自以为客户在乎你的品牌
你需要主动让客户重视你的品牌。最近我旁听了一个公司给客户的演示报告，他们的报告全是关于公司自己：我们是市场领袖，我们生产高质量的产品，我们拥有悠长和独特的历史…但没有提到任何公司或产品如何给客户创造价值的内容！像“这会帮助你提升利润或提升投资回报”之类的话完全没出现过！
这家公司的演示强调他们自己的独特性，但是如果他们的产品不能让客户获利，谁在乎他们有什么不同？
品牌对企业的未来非常重要，强大的品牌能带来实际的价值。一个品牌说到底是公司对客户的承诺，B2B公司尤其需要通过传达产品给客户带来的好处和产品本身的价值来创造可持续的竞争优势。成功的品牌对销售团队而言，是除了价格以外的一个竞争优势；同时，它让销售部和市场部拥有了共同的利益。销售团队希望为自己所卖的品牌自豪，他们也想对市场推广传达出来的品牌信息有认同感。
销售和市场大整合对每个人都有好处。销售团队、市场团队、公司的其他部门和团队…当然，最重要的是，你的客户们会因此受益。
译者小结：
市场部和销售部掐架自古有之…销售部认为市场部除了花钱扯淡，不干正事；而市场部却自视甚高，觉得销售部空有劳力，不讲策略。但真相是，销售部手握渠道资源，最贴近一线市场和客户需求；而市场部了解行业趋势和产品走向，最总瞰品牌全局。花时间和精力把这两个团队整合起来，要打造强大品牌就不成难事；否则别说品牌了…后院起火，基本生存都不一定能够保障。首当其冲的B2B企业，你准备好迎接一场大整合了么？
本文来自@SocialBeta 的新新内容贡献者@李蔓Eileen 的编译。
写在前面的话
假设有一家中端市场的B2B公司推出了新品牌，那么销售部和市场部对该品牌的成功与否都负有至关重要的责任。
常见的场景是这样的：市场总监高高在上运筹帷幄，制定出市场推广预算。销售部在乎利润，自然就在乎品牌是否成功，但却在市场计划中毫无地位和话语权。自然而然，销售人员开始抱怨市场推广活动不接地气，无法实施；而市场部却不理解销售人员的抵抗心理。 于是双方开始爆发争吵、相互中伤，各自的态度也变得恶劣…
再好的市场计划，但不被销售部接受，又能做出什么成绩来呢？强大的销售团队，却没有强大的市场计划支撑，也不能无往不利了。
要想销售部和市场部都发挥最大效用，下面的三必做和六不要你可以参考一下：
三必做：
一、 让销售部和市场部共同确定协作方式并坚持执行
销售部先确定客户的不同层次，然后和市场部一起确定推广费用如何安置和开销。 让市场部和销售部一起做决定，可以使他们对品牌成功有共同和平等的职责。不能让任何一方觉得自己处于被使唤的执行角色，没有足够的权利。
二、依据客户细分来跟踪推广效果
60%的花费是否只带来40%的销售业绩？在贸易杂志上刊登10则广告带来了什么效果？销售部和市场部必须一起分析推广结果，来辨别该方式是否有效。决策流程保证双方参与，就可以避免大家互相指责。
三、进行市场调研
收集消费者调研问卷、雇员问卷，收集你的新产品和对手产品对比的相关信息。既采用来自像Hoover’s的专业公司提供的行业报告，也要通过销售团队获取客户的直接反馈。
市场部或许能更容易接触到调研数据，但数据大多基于过去的调查，不一定具时效性；销售部却更了解当下市场的情况。销售人员能实时从他们的客户那里发现趋势。他们可以直接向客户提问：竞争产品有什么比我们做得好？您接触到了什么新的宣传？
将市场调研和客户调研的数据综合在一起，可以帮助你确定产品线和品牌的形象设置、市场定位和发展目标。人们倾向于主观化事实，只接受自己觉得是正确的信息，或者利用信息来支撑自己主观的观点。这两种调研结合起来就可以最大程度减少主观化，带来真正有价值的结论。
六不要：
一、 不要开始争论谁的贡献大
关注结果和达成结果的手段，而不是谁做到的。你让顾客满意了么？目标都达到了么？成功会激励和鼓舞整个团队。但是如果销售人员开始觉得，成功仅仅因为他们和客户的关系好，又或者市场部觉得市场宣传创造了一切，问题就会出现了。要肯定协作的努力，而不是单个团队的付出。
二、不要忘记奖励市场部
一般公司都会按照销售业绩、利润或两者的结合来评断和奖励销售部门。但如果市场部真正实现对销售部门的支持，会提升销售业绩和利润，所以市场部也应当获得奖励。
假设你的公司市值5千万，而你推出的品牌预估价值5百万，那请给市场部足够动力来做出超过5百万的成绩。当然，他们的报酬方式不用和销售部一模一样，但是你必须给市场部制定一些业绩奖励机制。否则两个团队一定会产生分裂，而这是你不想看到的。
三、不要建立新的小团体
你想要销售部和市场部互相协作，制定计划，但也不要忘了其他相关部门的管理层也应该参与决策。在一些公司里，这意味着不仅仅是CEO，也包括CFO，还有负责生产、运营、制造的管理层都应当参与。 让销售部和市场部在一起工作非常好，但这种新的合作关系并不应该成为新的小团体，将其他相关方隔离在外。
四、不要把推广计划改来改去
市场部和销售部的工作必须保持连续性，避免使消费者困惑。举个例子，你正在推出一个新品牌，在十月份你设置一个奖励计划来鼓励经销商销售该品牌的产品，可是十一月份，你又推出一个新的奖励计划，这次覆盖的产品既包括新品牌又有旧品牌。
不断更改推广计划，给销售人员的工作增加了很多困难；同时，这样的行为让经销商也开始困惑，不明白你是否重视新品牌。
五、不能让任何人在销售团队面前攻击客户
销售团队以他们的客户和客户关系为傲。如果CFO对销售部说：“XYZ总是拖延付款，我们不想再和他们合作了！”，这会大大打击销售团队的士气。 对销售人员来说，诋毁他的客户几乎等同于侮辱他的家人。他们会很主观看待这件事情，质疑是否需要在这个客户上花费时间，甚至团队内部还会滋生愤懑不满的情绪。这些情况都会阻碍你目标的实现。
六、不要自以为客户在乎你的品牌
你需要主动让客户重视你的品牌。最近我旁听了一个公司给客户的演示报告，他们的报告全是关于公司自己：我们是市场领袖，我们生产高质量的产品，我们拥有悠长和独特的历史…但没有提到任何公司或产品如何给客户创造价值的内容！像“这会帮助你提升利润或提升投资回报”之类的话完全没出现过！
这家公司的演示强调他们自己的独特性，但是如果他们的产品不能让客户获利，谁在乎他们有什么不同？
品牌对企业的未来非常重要，强大的品牌能带来实际的价值。一个品牌说到底是公司对客户的承诺，B2B公司尤其需要通过传达产品给客户带来的好处和产品本身的价值来创造可持续的竞争优势。成功的品牌对销售团队而言，是除了价格以外的一个竞争优势；同时，它让销售部和市场部拥有了共同的利益。销售团队希望为自己所卖的品牌自豪，他们也想对市场推广传达出来的品牌信息有认同感。
销售和市场大整合对每个人都有好处。销售团队、市场团队、公司的其他部门和团队…当然，最重要的是，你的客户们会因此受益。
译者小结：
市场部和销售部掐架自古有之…销售部认为市场部除了花钱扯淡，不干正事；而市场部却自视甚高，觉得销售部空有劳力，不讲策略。但真相是，销售部手握渠道资源，最贴近一线市场和客户需求；而市场部了解行业趋势和产品走向，最总瞰品牌全局。花时间和精力把这两个团队整合起来，要打造强大品牌就不成难事；否则别说品牌了…后院起火，基本生存都不一定能够保障。首当其冲的B2B企业，你准备好迎接一场大整合了么？
本文来自@SocialBeta 的新新内容贡献者@李蔓Eileen 的编译。