联想资本：柳传志的小算盘和大理想

风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想
　　对于盛传多时的“退休状态”，联想控股总裁柳传志很无奈，“真有那天就打高尔夫去”。他在上海威斯汀酒店的行政套房里接受《福布斯》中文版的采访，中央电视台经济频道在旁边随访取镜。下一个行程是前往浦东参加有关联想投资第4期基金募资的签约仪式，接着赶往东方卫视《非常记忆》的录制现场，那里有联想员工和他的“粉丝”——简称“柳丝”在等待着他。

　　有关中国改革开放30年纪念的各种宣传活动让这位64岁的企业家忙碌地呈现在公众面前。这一切让一直怀有报国心愿的柳传志感到喜悦。同时，联想控股未来大局的确定也让他兴奋。7月14日，由联想控股和中科院共同创办的联想学院正式开班，第一堂课就是柳传志执讲的《总裁是怎样炼成的》。在这个以商业管理作为授课内容的学院中，学员是来自中科院推荐的143个科研项目中的30位科技工作者。“大多数科学家只会将科研做好，并不一定明白从一个科研成果到产品卖出去变成钱中间的那些环节。”中科院计算所出身的柳传志，希望将联想的经验告诉这些科学家。

　　这固然是因为柳传志想通过一己之力树立榜样，以改变让他“恨得咬牙切齿”的中国科技产业化现状，但此举对于联想本身也意义重大。通过联想学院，柳传志正在为联想的投资产业链加上最前端的孵化一环。

　　在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大IT领域和早期投资的风险投资公司(简称“VC”)，而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金(简称“PE”)。“所以，这(孵化环节)对联想的投资事业的好处太大了，作为投资最重要的是选择好项目并获得高额回报，但是其中风险很高，可能是多少个才能选中一个。孵化投入小，可以更早看到好项目，更好地了解，对于明星项目的出现把握更大，做到一定程度再由联想投资接手，之后还可以由弘毅推向上市。”柳传志这样描述联想的资本路线图。
　　柳传志习惯于在一个目标实现后再树立一个目标。那么联想的下一个目标会是什么?尽管柳传志笑说正在制定中的联想控股未来6年发展规划还不到披露的时候，但很肯定“联想控股的下一步是在联想投资和弘毅之外，进行直接投资”。据他透露，联想直接投资也将引入新的领军人物。

　　“VC和PE投资基金是合伙人制，要求必须定期退出。在7、8年后，即便被投企业在未来有更好的发展前景依然要退出。”在柳传志看来这是个不小的缺憾，没有定期回报限制的直接投资则可以弥补这一点，实现对优秀公司的长期持有。而直接投资也将构成联想资本已有产业链的下一个环节，优先接手联想投资和弘毅投资退出的优秀企业。“目前联想投资和弘毅中就有这样潜质的公司。”柳传志表示。

　　无数资本正在蜂拥向中国私募股权基金。根据清科研究中心数据，2007年募集的可投资于中国大陆的私募股权基金数额达355.84亿美元，同比增加150.7%。而今年依然将保持高速增长，仅头两个季度就已达320.18亿美元。

　　如果以为联想和其他股权基金一样仅仅是为了获得财务回报就错了。通过直接投资，柳传志将迈出更远的一步，从单纯的投资走向资本与实业结合的平台构建，并从中获得支撑联想控股未来发展的新产业支柱。“如果我们看好的企业，完全可以像联想集团一样变成支柱企业不退出，就像李嘉诚做长江实业一样。”柳传志表示。

　　24年的电脑制造经历，8年的投资，再到未来的直接投资，柳传志正在走出一个从实业到资本再到两者结合的轮回。“前两个阶段其实都是我们下一步战略的准备。”步步为营、层层铺垫从来就是柳传志的扩展逻辑。很显然，在柳传志的心中，将联想控股锻造成类似长江实业、通用电气这样的大型多元化集团才是他的终极目标。而目前的股权投资，则是为这些新产业探路。此前，联想集团曾试图通过自己的多元化经营来直接实现多元化，但却并不成功。而现在通过投资的多元化，来实现联想控股多元化的路线正变得清晰。通过风险投资的早期介入，联想可以用小投资来介入这些陌生的产业，当自己真正熟悉之后，再长期持有变为联想产业的一部分，从而大大减少了多元化风险。

　　1984年，中科院计算机所科技人员出身的柳传志以20万人民币创办了联想，10年后联想集团在香港上市，1996年成为国内最大电脑生产厂商。 2000年，柳传志感觉身体不济，决定将联想的电脑事业交班。他将代理和系统集成业务从联想集团分拆出去交由郭为掌控，新公司名为神州数码，而将联想的自有品牌业务交给了杨元庆。“当时觉得自己在商场磨练了这么多年，全退下来可惜了。同时从股东角度考虑，只做IT的话回报不够满意，风险也太大。”柳传志选择了风险投资作为联想控股的新方向，由他和少帅朱立南牵头成立了联想投资。

　　柳传志认为制造业的积累对联想的投资事业至关重要：首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后也是最重要的则是经验。柳传志很喜欢“复盘”思考，每打一仗，无论成败总喜欢在结束之后将过程重演，总结其中的经验。“碰到太不合适的情况或特别合适的情况，肯定有需要总结的地方，”在等电梯的空挡，他依然为对采访地点的安排估计不周向记者解释，“大事小事都一样。”本就是高科技起家的联想对于怎样从一项科技成果做成一个小企业再到一个大企业无疑颇有研究。这些都构成了联想投资的发展基点。日前，联想投资完成了4亿美元的第四期募资，管理的总资金达到7亿美元，投资项目达 70个。
　　“已经快到期的第一期基金回报率大概是3倍，现在看来，后面的两期将会更好。”尽管柳传志对联想投资的成果颇为满意，但是风险投资基金至多不过一二十亿的规模，还远达不到他的要求。2003年****十六大提出了进一步推动国企改制，他决定抓住机会向进军PE。“我们出身就是国企，后来经过了股份制改革，我们对国企改制比较感兴趣，也了解国企存在的问题和解决办法。同时经过了3年的投资经历，对投资也有了一定的了解。”柳传志由此成立了侧重面向企业并购重组的弘毅投资。第一期基金只是面向联想集团募集了3,800万美元，而5年之后，弘毅的四期基金不仅募得了14亿美元和50亿元人民币，而且出资人中不乏国际金融巨子和中国最具代表性的机构投资人——中国社保基金。
　　柳传志并不认为自己是一个合格的投资家，因为他不太懂具体投资项目的选择和实施，对于投资项目的细务他参与的也不是很多，在第四期的联想投资基金中，他甚至放弃了自己的一票，不再是投资决策委员会的一员。但在联想投资总裁朱立南看来，柳传志依然毫无疑问应该被称为“投资家”。“只是他是更高层次的投资家，他更多的是从公司的角度考虑资产配置和基金控制，他对公司的影响是集中在产业、方向和理念等方面。”朱立南说。

　　在柳传志的投资思维中，他首重的便是投资战略路线的选择，“为企业带来价值”是他坚持的理念。其次，在被投企业的选择上，则是“事为先，人为重”，即在选择的顺序上首先看的是被投产业的前景和企业基本面，但在重要性上，被投企业的团队则是最为重要。“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁愿不做。”柳传志说。最后，路线选定后的实施同样为他看重。赵令欢刚加入弘毅投资时，柳传志曾颇为担心：“从美国回来的年轻人总是喜欢把自己夸大几分，还好他很快适应了。”初期的弘毅曾经被柳传志枪毙过一个好项目，因为投资团队在决定投资时没有细想退出问题。“不是说‘无退不入’吗?既然把无退不入当成先决条件，你们为什么不去想?”柳传志在面对项目时，对投资团队也毫不客气，“这与其说是挑这个项目的刺儿，还不如说是挑队伍的刺儿。当时我非常重视他们作为一支新组建队伍是不是在遵循自己的原则。”

　　“我们的投资与别的财务投资者不同，他们很多是通过低买高卖，扮演的是价格实现角色，我们则是价值创造。通过自己的资源，主要是管理资源，帮助企业，同时也获得回报。”1944年出生的柳传志有着颇深的产业报国情节，他期望自己能够留给中国商业的是提升企业管理水平和培养人才上的心得，而将这些管理经验在更大范围内起作用的最好方式就是投资。

　　中国玻璃是柳传志在弘毅投资初期参与较多的一个项目。这家本来位于江苏宿迁的小玻璃厂原是一家叫做“江苏玻璃”的国企。2004年，弘毅以8,000 多万元资产入股，随即引进数条生产线，实现规模化后在香港成功以“中国玻璃”的名字上市。紧接着利用上市所融资金，中国玻璃开始了国内玻璃行业的整合，先后并购了11条生产线，在并购山东蓝星中，弘毅重演了联想吞并IBM电脑的“蛇吞象”大戏。2007年完成行业整合后的中国玻璃从弘毅进入前的两条生产线，变成年营业额20亿人民币、净利润近1.4亿人民币的行业最大平板玻璃上市公司。但弘毅的增值并未到此结束，其后还以全球最大玻璃厂商皮尔金顿入股为契机，引入了澳大利亚的高端太阳能用玻璃生产线。之后为了克服国内玻璃企业周期性，弘毅再次将中国玻璃推向了国际市场。“尽管国际市场的利润率不如国内高，但是起到了平抑财务报表波动的能力，这对增强股东信心非常重要。”在柳传志看来，如此规模的价值提升和资本运作能力并不是一般投资者所能具有的。
　　在现在的联想控股中，投资已经是非常重要的部分。按照联想控股占有的45%股份，联想集团在2007年为其带来的利润收益是2.18亿美元。“尽管现在项目还没有全部退出，但是按照价值计算，投资带来的利润也相差无几。而且这部分未来的增长还将更加迅猛，”柳传志对联想的未来信心十足，“TPG(德州太平洋集团)创立时美国经济已经非常成熟，没有现在中国这么广阔的前景;当时他们在美国也没有我们这么好的声誉基础。他们的规模都这么大了，我们未来会比他们更好!”

“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁愿不做。”

同意  我也在等人啊 呵呵