请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为你会怎样？一样是失败者失败的经历，失败的优等生。
2000年，甲骨文董事长兼CEO拉里埃里森在耶鲁大学发表演讲时，面对台下1000名即将毕业的大学生曾说出这样的惊人言论。然而，两年后的6月 中旬，在首次于中国举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会上（Oracle World），一向心高气傲、口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的拉里埃里森，面对实施甲骨文ERP项目失败的中国用户的当场质问，却没能做出正面回应。
秘而不宣的银行客户名单
这只是冰山一角，其实，Oracle ERP的银行项目在中国实施到今天，都没有拿到一份用户的成功验收报告！
前段时间，在谈及某重要IT门户网站报道的某农村商业银行520万元甲骨文 ERP项目失败之谜时，一位业内人士不经意的一句话，立即引起了记者的关注。
打开甲骨文中国的官方网站，我们发现甲骨文的金融客户中只有重庆市商业银行、广东发展银行、宁波银行股份有限公司、深圳发展银行、厦门市商业银行5家银行客户。
其实远不止这些，据我所知，中国银行、宁夏银行、南京银行、山东省农村信用社联合社、泉州市商业银行、徽商银行、国开行、民生银行 、渤海银行、广东农村信用社等都是甲骨文的客户。 曾参与过某银行甲骨文ERP项目实施，并有着十几年ERP项目实施经验的G先生说。
既然有这么多银行客户，那为什么在甲骨文中国的官方网站没有显示呢？在当前几乎所有ERP厂商都大肆宣传自己的成功案例的情况下，甲骨文中国的做法似乎令人费解。
记者随即对此展开了调查。
ERP项目失败如何界定
据了解，国外研究机构对ERP的应用效果进行了大量研究，并且针对ERP实施的成功与否给出了严格的界定。欧美研究机构的专家认为，ERP实施成功 可以从两个方面定义： 第一，项目达到最初需求，如未超预算、未超时间、达到预期要求；第二，有效地使用IT技术集成全部业务流程。
而在国内，ERP的实施成功与失败，并没有一个统一和全面的标准，一般会从项目实施完成后是否给企业带来效益来考察，但到底带来多少效益并没有一个统一的标准。
企业在选择ERP实施服务商时，一般会与软件提供商签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件，并由企业出具项目是否实施成功的验收报告。项目实施完成后，如果拿不到客户的成功验收报告，就说明这个ERP项目的实施是不太成功的。业内一位资深人士这样告诉记者。
ERP的成败，与产品的适用性、实施公司的能力、企业内部的推动力等很多因素都有关系。国内学者一般认为，ERP的失败大体分为两种情况：一是项目 实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关；二是应用过程的失败。ERP系统上线运行后，如果能够正常切换到ERP系统控制，从而完全替代 原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的；否则，视为失败。
企业为何不愿意承认ERP项目失败？
尽管大家都知道确实有不少企业的ERP项目实施是不成功的，但却很少有企业公开站出来承认项目的实施和应用失败，有关失败的案例也隐而不现，很少有 媒体报道。比较而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子，然而数年过去，回帖者却 寥寥无几。
大型ERP项目动辄几百万、上千万元，甚至过亿元，国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。IT PUB社区一位资深的ERP实施顾问如此对记者表示。
为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情，花了钱没有得到结果，不但自己不光彩，软件商、实施服务商也同样不光彩。失败了，责任人既无法向上 级交代，也无法向同事做出交代。对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，哪还谈得上向媒体披露内幕呢？这就是众多系统失败后的现象 沉默！资深咨询专家吴文钊在其关于CIO实战方法的《大变革》一书中这样写道。
家丑不可外扬，这是中国传统的封闭思想，在当今许多企业老板的意识中仍广泛存留，有些行业都关起门来搞信息化。曾经走过的弯路、惨痛的教训、失败的 案例，统统被藏着掖着。这种封闭思想，使很多企业不断为信息化项目的失败埋单。在各类信息化交流会上，大家习惯对自己公司歌功颂德，绝口不提背后的苦楚。 越是大行业大企业，这种封闭的辫子思想越是突出。 业内一位专家对此现象如此评论道。
ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进的企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜实现企业现代化管理的今 天，如果承认ERP实施失败，就等于承认自己管理水平落后。上了ERP系统，吹还来不及，哪会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施，难道就 100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XX认证？一位业内人士如此表示。
家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
甲骨文隐藏的银行项目是否失败？
或许正应了以上各种说法，在记者调查过程中，记者曾通过各种渠道试图采访一些银行的信息化负责人，然而，一听说是关于这方面的问题，大部分人都拒绝接受采访，有的以项目正在实施中，不便对外讲予以回绝，有的本来说可以谈谈，但真正谈及这些问题时，却又躲躲闪闪了。
宁夏银行的项目不能说是失败。业内一位了解该项目的A先生近日对记者说。据记者了解，该项目由高伟达进行实施，主要是做新会计准则和财务管理两部分 业务的实施。2008年4月份项目开始实施，当时对外披露的计划是年底完成。但到了2008年12月1日，高伟达通知银行科技部，项目无法按时完成，需延 迟到2009年6月，并要求银行科技部门临时将科目体系做了更改。直到2009年11月份，这个项目财务系统才上线，银行的相关负责部门，决定延用甲骨文 的资金转移定价系统，但业务部门认为该系统不可行。
为什么业务部门认为不可行？问题出在哪里？一方面，甲骨文的管理会计产品无法针对国内实际金融环境进行应用，该产品采用英文界面和英文专业术语，易 用性较差；另一方面，超过一年的基础财务项目建设时间，也反映出甲骨文代理商的专业水平和实施能力尚达不到能帮助银行进行管理会计建设的要求。A先生如此 回答记者。
