除了高层价值观的契合，酷6网团队还体会到与盛大众多部门在短短一个月时间的合作，也都很通畅，“建立了革命友谊”。这一系列的顺利在一定程度上也是建立在盛大自2005年不断推进的管理制度上。
2007年，使自己的薪资水准达到业内最高之后，盛大随即在企业内部推出了首创的“游戏式管理”模式。要拿到业内最高的工资也许并不是一件难事，盛大的员工将像游戏中的人物一样，通过练级提升经验值，级别到了则“自动”得到晋升或加薪的机会。2009年新加入盛大负责动画游戏策划的大学生小云，说自己月收入可以达到5000元以上，“这不包括奖金和补贴。”
华友世纪资深副总裁张燕梅曾表示，企业文化就像家教。人们常说一个人一看就像有“家教”，意思就是做任何事情都有规范。任何盛大人在外面都是代表盛大展示给其他人的形象，那就是文化。盛大则通过标准的管理体系，将这种专业的形象传递出去，同时保证了给其他平台公司“供血”。
复制盛大模式 市场机制促整合
盛大系扩张的管理架构正在被复制到盛大文学的扩张中。2009年，盛大文学收购了华文天下和聚石文华，现在管理层没有变化，相对保持独立运营。目前盛大文学旗下已经吸纳了一个相对独立的运营团队，原有的创始团队几乎都留了下来。
“刚开始的时候几家文学网站的负责人是互相吵架的，开会的时候几个公司的总裁坐在那儿对峙，不说话。”侯小强说，独立运营解决了团队的利益问题，但是盛大文学旗下的数个网站以前是竞争对手的关系，平衡他们的冲突并不容易。
侯小强同样用合理分配利益来解决这个问题。比如说都看上韩寒了，侯小强就会将书给一家公司，杂志给另一家公司。“公司要有一个调控中枢，按照市场规则办事整合就容易。”
经过一段时间的磨合后，盛大文学旗下几家网站的领导者之间的关系很好了。去年12月底，他们联手在北京搞全球写作大展的路演，侯小强不用去，大家都能默契地合作，很融洽地在一起开玩笑、玩游戏。
侯小强认为，整合主要是两方面：第一是所有的人要围绕这个目标做整合，要一种价值观，一种行为准则；第二种整合就是业务整合，整合完了以后容易协同。他认为过去这一年，比较满意的是大家的价值观正在趋同。盛大文学作为调控中枢，与市场机制的平衡价值观之后有一个市场机制跟进调控做整合，利益会越来越趋向一致。
“开放”是盛大很重要的价值观。“我经常和同事们讲，不要老算小账，小账是算不清楚的，要算大账，只要你开放一些，就会吸取到很多能量。”侯小强说。
2010年，盛大文学开始在运营层面进行大整合，这对侯小强是个不小的挑战，是金字塔的垂直管理模式还是事业部的支持性结构？历时一年多的思考后，侯小强选择事业部的方式整合盛大文学，搭建一个“由事业部做基础的子公司的系统”。这也是最大限度保持独立运营，减少各个团队之间融合的问题。
“盛大网络和盛大文学的扩张模式其实很像，是一脉相承的。我觉得企业管理很重要的就是平台支持，对我们来讲，平台就是一个服务机构，就是一个整合机构，实际上这也是贯穿他的企业思想管理模式，这是潜移默化的。”侯小强说，要踏实下来，让企业配合更多人工作。
在侯小强看来，盛大集团就像一艘“航空母舰”一样，上面有战斗机、巡逻机等等，他们共同承担着保家卫国的使命，而在每一个布局上又同样承载了这种平台模式的梦想。
“现在很多人问我，怎么让陈天桥满意？陈天桥代表董事会，我代表管理层，所以我们两个之间是两个阶层的关系，董事会是希望股东利益最大化。但是我们两个比较合拍的是，我们两个都比较有耐心。很多人亏了一点钱就心惊胆战，他是有气魄的。”侯小强说。
他认为，任何事物从出生到成长，再到成熟，不是着急就能来的，俗话说“事缓则圆”，放慢一点节奏，天也不会塌下来的。因为有一些东西，绝对不能拔苗助长。
两年前，陈天桥在一次电视采访中讲到：“(企业发展历程中)我觉得第一阶段专注，第二阶段节奏，这是我们理解的对企业在不同阶段时发展的精髓，我全部贡献出来了。”
来源：数字商业时代
