一家以技术为基因的创业公司，最终被迫要打一场并不擅长的战斗；邹胜龙一再自比腾讯和淘宝，但这很可能只是一个麻痹的幻象
文｜《创业家》记者 张凯锋
编辑｜《创业家》特约顾问 程苓峰
从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大厦，大厦顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬，但所有的中国互联网 公司都明白，这两个字只有一个含义：一个不愿面对又无法回避的对手。37岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字，对他来说，腾讯显然意味着更多。
迅雷以下载起家，但却是腾讯给了迅雷最大的商业化启发。可以说迅雷正在复制腾讯的发展路径：首先依靠一款产品获得海量用户，然后在此基础上推出 互联网增值服务，并将流量变现，用邹胜龙的话说，即所谓的“先圈地，后种地”。2009年第三季度，腾讯在互联网增值服务上的收入超过26亿元，这是一条 被腾讯证明了的光明大道，但迅雷能在这条路上走多远？
2004年迅雷崛起，凭借着下载速度快的特色，迅速超越网际快车等其他同类下载软件，成为下载领域的领先者，2008年的市场占有率超过 73%，累积装机量超过2.6亿。伴随着市场占有率的提升，迅雷也获得VC的追捧，2004至2007年，迅雷获得IDG VC、晨兴、联创策源、Google等多家机构的投资。邹胜龙在2006年曾表示：迅雷于2008年上市。
但下载只是一个基础服务，迅雷很难将海量的用户、流量转化为收入，邹胜龙的解决方法是向腾讯学习，推出增值服务。从2006年开始，迅雷推出迅 雷在线，通过技术整合提供在线视频服务；2007年迅雷投入全部力量研发迅雷6，加入SNS元素；整合多玩网赠与的搜索工具gougou.com；到 2009年，迅雷最终将重心放在在线视频和网络游戏上。
“再给迅雷五年，我相信迅雷可以做到今天腾讯的规模，因为这个增值平台上的东西是非常有价值的。”12月8日晚，邹胜龙对《创业家》杂志说。
但事实上，迅雷远非邹胜龙所说的那么乐观，它至少面临着三个很大的挑战：用户、版权，以及下载价值的萎缩。
一、用户。尽管都有海量用户，但迅雷与QQ之间有本质区别：QQ是一个沟通平台，承载着用户的社会关系，甚至感情寄托，具备极强的用户黏性，因 此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用；迅雷则只是一个工具，用户使用它仅仅为解决下载的需求，而不会长时间地将目光停留在下 载界面，增值服务就成了无源之水。也可以说，腾讯圈到的是地以及地上的住家户，迅雷圈到的只是一条小径，以及上面匆匆而过的路人。
二、下载。作为一种互联网服务，下载必将消亡。随着带宽不断提高，多数应用都已不需下载到本地，直接在网络上就可以完成，这就是所谓的“云计 算”的未来：用户只需要将自己的终端插入云中，云中的一切服务即可为我所用——即便是高清视频这种巨大的文件，也可以在浏览器中实现流畅播放，谁还需要下 载？谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。
三、版权。如今的迅雷早已不仅是个下载软件，2009年7月，迅雷将“在线”与“看看”两部分合并，成为在线视频点播网站。与土豆、优酷等视频 分享网站不同，迅雷看看主打的是高清影视作品，虽然国内的影视作品大都已经获得版权方的授权，但几乎所有的国外影视作品都没有获得授权，对于以广告为主要 收入来源的迅雷看看， 这是一个随时可能爆炸的炸弹。即便迅雷可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避，但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。自然，迅雷已经 多次被版权方告上法庭，甚至广告主都成为第二被告。
在过去两年中，一度高速成长并喊出2008年上市的迅雷明显沉寂下来，其原因是迅雷还在尝试从其海量用户和流量中获得规模化、可持续并且有创新的收入模式，这个过程并不容易，并且也不可避免地犯了一些错误，但到2009年12月，邹胜龙自认似乎找到了方向。
“迅雷的规模早就足够上市了，为什么没有上？因为这个收入没有让我感觉特别舒服，我还没有找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式。”邹胜龙说，但 他相信自己现在已经找到了最合适的收入模式，即视频广告和网络游戏。“下一拨上市的企业里面应该至少有两个非常大的，一个可能是淘宝，一个是迅雷。”
但这个判断底下，我们还难以找到一望即知的证据。淘宝是一个开放的电子商务平台，所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务，加之阿里巴巴和支 付宝的支撑，搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统，2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户，但只属于单一工具的下载和 视频，以及靠贩卖流量获得的广告和网游收入，与淘宝的生态系统毫无可比性。倘若两者都能上市，其概念和市值绝不可能在同一量级。
从2003年创业至今，迅雷经过了从技术到产品、从产品到用户、从用户到收入三个阶段，这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个 伟大的公司，必须有第四个阶段：从收入到概念，也就是一种自成体系的商业模式。腾讯的概念是以IM用户群为基础的在线生活，淘宝的概念是开放的电子商务生 态体系。有没有这个概念，就是迅雷从“活下来”到“成角儿”的一条分水岭。
从鼓励创业与创新的角度，迅雷无疑是一个标本式的成功案例。怀抱梦想的创业者以技术立业，这在中国互联网里绝不多见；再到开发产品、占领市场、 探索模式，这一条狭窄链条上的每一个关口都有死掉的可能。迅雷一路走到今天，到了“历史上最好的时候”，但也同时到了“历史上最危险的时候”。一旦当你要 跃上主流的竞争擂台，你所受到的压力和挑战只能越来越血腥。我们在这里梳理迅雷的历史阶段，关注他突破瓶颈、与巨头过招的经验，期望能对更广泛的互联网创 业者给予借鉴。
