最近五年，“做产品”渐渐成为了互联网产业中一个独立的行业分支，大约有社区、博客、视频、电子商务、社交空间、网络文学、搜索、邮件、IM、其他 常用软件等10个主要类别。而做产品的具体职能，又细分为产品设计、产品视觉、产品运营、产品开发这四类岗位。
最初，产品设计下面只有一类 人，就是产品策划。再往后发展，发现不是个个策划都精通界面策划与交互体验，这需要将视觉感性与逻辑理性进行完美结合的天赋，因此划分出来了“交互设计” 的工种。同理，也不是个个策划都精通用户研究，这需要细致敏感、亲切外向的个性，因此又独立出来了“用户研究”的工种。最终形成『产品策划-交互设计-用 户研究』三位一体的产品设计分工。由产品策划提供功能点策划，交互设计师提供界面与交互设计，用研人员提供可靠的用户研究结果。
我对这样的 分工方式却始终存有疑问。按理说，交互设计师必须研究同类产品和用户心态，才能做好交互设计吧？其实用研人员也非得搞定这两项不可。他们既然已经做了这么 多前期调研工作，是否能紧接着完成产品功能点策划呢？我看行。那么产品策划是否能完成交互和用研的工作呢？我看未必行。
在这三位一体的结构 中，相对来说，产品策划的门槛最低，不像另外两位，对天赋和个性都有一定的要求。刻薄点评价，产品策划不就是东看看西看看之后，拍脑袋出点子吗？这些点子 被交互设计师细化为原型，再由用研人员来验证其质量。那么交互设计师或者用研人员索性兼任了产品策划的工作如何？反正前期调研工作大家都得做，只是调研后 的输出结果不同。
这样一想，就觉得纯粹的产品策划人员岌岌可危。毕竟策划中的“金点子”“点子王”是极少数，更多是常见点子的搭配组合，交 互与用研工作延伸到策划并不困难。为什么还没有走到这一步？在我看来是因为好的交互设计师和用研人员太少，必须优先做好本行，提单如雪片般飞来，哪里顾得 上侵略他人的辖区。但迟早有一天，交互和用研的人才如雨后春笋般成长起来，这时身兼两职的效率会更高，降低了流程成本。最起码，我更愿意用一个精通交互或 用研的策划人员，而不是另一个“纯粹的策划人员”。
春节过后，我跟我带的团队讲了这个道理。现在的三位一体，可能是专业人才稀缺阶段的妥协 结果，并不意味着它本身的合理性。交互与策划合并，或是用研与策划合并，效果都好于所谓的三位一体。或者换个更精确的说法，让策划人员承担大部分的交互/ 用研职责，只把交互与用研中最专业、最困难的部分独立出来。因此“纯策划”的位置是非常危险的，有可能做着做着就被淘汰了。现在确实有一部分策划人员，不 怎么懂专业的交互设计，也做不来严谨的用户研究，甚至连页面文案，公告帮助都写不漂亮，主要工作就是向协作单位提功能点和需求文档。然而门槛越低的工作可 置换性也就越强。你觉得自己“产品感”很好，人家交互和用研同事和你做一样的前期调研，产品感也不会输给你。最终内部竞争，比拼的是技能而非玄之又玄的感 觉。
换个角度来看，如果三个工种彼此分离，尤其分离成了三个部门，这多半是麻烦的开端。首先存在门阀之别的部门政治，提高协作成本；其次， 如果是多个产品组与提供公共服务的交互/用研部门的协作，由于专业人员的紧缺，很可能安排一人跟进多款产品，不仅降低了归属感、责任感、荣誉感，也难得沉 下去了解某一类产品某一类用户，只能当作走马灯一般的临时任务来对待。问题是，脱离了对特定对象的专注研究，交互和用研人员怎么能谈得上“专业”两个字？ 常识判断怎可能是靠谱的工作方法？
理发店有一句名言，最好的发型师不是最贵的那个人，而是最了解你头发的那个人。
一年以前， 我管理产品部门，先把设计和运营一分为二，设计部分再划分3-4个产品项目组。每组设项目经理一人，即主策划，有一定的交互设计素养；设策划一人，配合主 策划工作；再设用研一人，负责相关资料收集/用户访谈/可用性测试等等；有的组根据项目特性还会增设一名有技术背景的策划，负责技术思维的策划与开发协 作。
这样的3-4人构成一个座位相邻的项目组，可能交互不那么专业，可能用研不那么专业，但至少保证他们足够了解和投入一个产品——我觉得 没什么比这个更重要了。专业性的不足可以用不断迭代来弥补，好产品都是改出来的，但先得有“这是我的领地，一定要做到最好”这种护犊子的心态，才能引出来 查缺补漏不断改进的主动意识，决不能当做是托儿所式的寄养。
所以我一直认为，真正发挥专业化分工的优势，三个工种必须专注地为同一个项目服 务，把产品成败当作是自己的面子而不是别人的单子，更不是“赶快做完这个产品的单，后面还有别的部门在排长队”。在达到这种精诚团结的效果之前，产品项目 为了摆脱对不可控外部因素的依赖性，唯一与产品同进共退的策划人员就必须身兼多能，对于自己的长期发展也大有益处。
勇敢的策划啊快去创造奇 迹！
