“在系统移植过程中，我们也并不是100％完全照搬亚马逊总部的系统。”王汉华说，从发票服务、货到付款到现在版面改变过程中的相关购买推荐、重复购买提醒和用户点评空间等等，都是特别适合中国网购用户使用习惯的创新功能。
和亚马逊全球不一致的地方还远不止这些。在全球其他区域，亚马逊都是借助第三方物流公司送货，而卓越亚马逊则是自建物流。王汉华还记得起初亚马逊也想关闭在中国的自有配送系统，他就跟总部说现在有两种选择，“一是等第三方物流成熟了我们再开展业务，二是自己做，如果有比我们做得更好的、客户更满意的第三方物流，卓越亚马逊可以不做。”王说服了贝索斯。
货到刷卡占到卓越亚马逊支付方式的大头，美国人很难理解为何要用移动POS机，而不是直接在网上支付信用卡。为此，卓越亚马逊就让他们看在试点城市这样做如何提升销售、避免订单流失。最终总部也表示了支持。另外在亚马逊全球，卓越亚马逊也是唯一保留本地化IT团队的子公司。
拿上述的价格战来说，很显然这不是卓越亚马逊的风格。此前的卓越亚马逊受贝索斯的影响，秉承酒香不怕巷子深的理念。“价格战这个事情不需要向美国汇报，我和我本地的团队可以自己定下来。”王汉华笑着面对记者的质疑，“我们够本土化了吧，还用担心我们也会败回美国吗?”
在王汉华看来，卓越亚马逊从美国总部那里获得的支持要远大于制约。除了强大的IT系统和主动供应链管理，更直接的支持显然是资金。让王汉华印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅图参加年度预算会，发言时有些紧张，因为他带去的是一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，以夸张的姿态和笑声对他说，“你做的(预算)还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。王汉华透露，2011年卓越亚马逊从美国总部获得的资金支持又比2010年再翻一番。
投入终究是为了增长。“我们过去4年一直保持100％以上的增长速度。”王汉华表示，这是他们对业务增速的预期底线，如果不能逐年翻倍是不可接受的。
电商企业的四件事
不过增长归增长，赢利依然未能实现——当然，在中国很少有B2C企业赢利。“赢利不是我们关注的重点。”王汉华辩解说，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个，一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，二是解决制约中国电子商务发展的瓶颈，比如物流。物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。
“我们把在中国的发展看成一场马拉松，这意味着我们做的任何事情都是长期的。”王汉华表示，作为一家电商公司就是要解决四件事，一有没有，二贵不贵，三快不快，四好不好。
“这就是电子商务的本质，所以我们要做一个可持续发展的营收。”他说。
但一个要时间回答的问题是，京东商城先圈地再练内功的道路是否更容易走向成功。京东的战略无疑就是通过低价和规模将竞争者尽可能甩在身后，远得你即便全力爆发也追不上。当然这其中也有隐忧——疯狂扩张对仓储、物流等基础设施提出很大要求，而这些方面的大规模建设都需要海量资金，一旦资金链断裂就可能功亏一篑。
在王汉华看来，只要中国还没有出现像亚马逊在美国那样的巨无霸，大家所做的工作就都还是在打基础。
易观国际最新发布的一份报告显示，2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373％，到2013 年，这一数字将达到6500亿元。诱惑无疑是巨大的，无论是卓越亚马逊、当当、京东、凡客，还是从C2C开始向B2C扩张的淘宝，都不可能轻易言败。
电子商务群雄争霸的战国时代才刚刚到来。“在路上”的卓越亚马逊，最终会复制其在美国的成功吗?结果未知，还是让子弹再飞一会儿吧。
