然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道，你可以使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。
现在，你的工作计划已经准备好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。
项目定义和项目计划之间的关系
你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。在你收集有关范围 和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项 目计划》来预估预算、工时和期限。然后，你可以用它们来完成《项目定义》。
#3: 管理计划
这时，你已经完成了项目定义和项目计划。主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。实际上情况显然不是这样。
如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。记住，项目计划只是一个可交付物。项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。
你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。
在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的 工时、成本以及期限完成。如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。反之，你就必须实施纠正措施。
在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。这个星期，你的项目可能还在按计划进行。下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。
如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。如果你 擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。
#4: 问题管理
当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。
问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。
问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法 是最佳的选择。
所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有很多方法，你 的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方 案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。
#5: 范围管理
《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。
范围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已 获得批准的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和 项目发起人就把会这些期望记在心中。
在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果真的发生了，客户不应该期望这些需求 在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。然后，这些信息要 得到项目发起人的批准。
记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。
当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：
- –超出范围： 大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。“超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。
- –最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可 以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起 人才能批准增加的工作。
