企业最重要的人，固然在人员的招募问题上，很多HR也有着谨之又慎的考虑，背景（有无名校、名企的工作经验）、技能（综合能力、专业方向），还会考 虑到人本身的价值观问题，然后产生了所谓的门槛。蒙牛的用人理念在这个方面上值得一看：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不用。”其实大可在这个层面把好度就可。
去年有段时间我曾面试过很多产品经理，能力高的公司能给的薪水满足不了，能力低的公司又看不上，结果好不容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理，后来才发现一点对企业的价值认同感都没有，甚至连基本的产品经理素养在试用期都暴露的无疑，后来那个产品经理最后还是觉得做的不是自己喜欢做的事情离职了，但也给了我很大的启发和思考。
或许我们在一直的物色人选中，以能力、技能等作为主要的衡量对象，但没有这个人的秉性价值观和这个团队中不相符合的，再高的能力在团队来说都是多余的。宁可招一个初步具备能力雏形，有潜力的新人，只要他的价值观与团队一致，这样在长期的团队发展中，可以走的更长更远。
不可否认很多产品经理都是很有个性的，做事喜好很多偏好，在很多时候都会“不服管”的现象，不服管就让他走人了？其实招人留人都是一门很高的领导艺 术。但大家有个很深刻的认识是，产品管理者多数也是在上传下达的中间层中，很多事情、很多赋权都没法做主，在很多公司都是那么的无奈。从职业角度，其实大 家都是打工的，既然都是打工都会面临到这个问题，不管怎么样总会听到这样一种心声。“王总很不错，他也不容易，这也不是他可控的，就算帮他，我再干一段时 间吧”.
我很佩服王总这样的职业人，虽然在产品管理角色中，可能在业绩方面不是特别满意让下面的人产生了职业的危机感，或成就感的得不到满足，萌生了不满或跳槽走人的念头，但是在特定的一段时间内，下面的人还是因为情感原因愿意继续接受、忍受现在的局面继续留下来支持现在的领导。
可能同样的局面不同的产品管理者处理起来肯定会产生截然不同的效果，当然这跟产品经理者本身的气质和立场有精密的关系。有些人落得个人很好，有些人 落得个能力强，有些人被骂的什么都不是，但在上层看来带领团队还是做的有声有色。策略、方式、过程、手段、结果是不可孤立的，特别是在一个创业氛围比较浓 烈的团队中，产品管理者对项目的信心、以及过程中感染大家对项目的期望显的尤为重要。很多产品经理或许过去都职场经验丰富，如果在一个创新团队中，产品管 理者不懂的项目把握，也不会关照一起战斗的队友，最后萌生的是啥？这个答案你也可以果然的回答。
介绍另外一个场景就是一些大型的公司、集团内。本来流程烦琐、运转稳定、大家更多的是担任一种岗位工的角色，如果一个产品团队只会混没有业绩是很难 在一个集团中得到认可或破格提升。那这个时候作为teamleader只是想把事做好，这种初衷很大的决定了下面的人1年、2年、3年、甚至更长时间碌碌 无为，那很多人说我做管理嘛，把人管好就OK了，这又回归到产品管理者的职责了。一个优秀的员工在很多时候可以通过努力作为体验自己价值的方式，但在这样 的环境中，个人的努力显的渺小、脆弱、无助，因为你和团队的利益时整整绑定在一起，你的team上不去，你也无法得到更多的肯定、提升。
所以好的产品管理者，不仅要把关于人的那点事做好，给下面的人适当的时候争取权利、或生活等方面的关照，还好带好产品，带好效益、获得数据、得到认 可。现在的企业不会让你带个人就完事了，最后还得要做出成绩来，尤其是被押了宝的产品部门，不管你是从商业驱动、产品驱动还是在用户驱动方面对产品做出一 系列的革新你最后是要拿出成绩来得，要不你自己肯定会坐不稳位置，下台是早晚的事，优胜劣汰或许大家都习惯了。
试想一下，产品管理者带一个TEAM，各个TEAM同时在汇报开展工作时，公司越来越不看着你这块业务了，你怎么办？简单的说，你混不好，下面的人 怎么跟你混的好？下面的人和你一起战斗，你作为领导都混不好，下面的人还有什么指望？单纯从这一点上，要想营造一个良性战绩显赫的团队，在客观上把产品管 理者推动了一个很高的位置。所以越是局要位置，对人的心态、职业素养要求越高。说到心态，我把作为管理者应有的“自信”这一心态单独说说。
某公司总经理Z，下面有个很出色的PM，原本这位PM的每一次进步总会给团队带来更好的产品想法和执行力，但Z老是担心其影响他的仕途，潜意识的行 动就去打压他。最后那位PM感到被排挤，能力无法发挥最后离开了，而Z得部下没有有能力的人最后产品也做的一塌糊涂。很多时候产品管理者，自己本身不是充 当着一个业务精英的角色，但对有能力的人却显示自己摇摆不定，一览无遗的暴露了自己的：“没有信心”。混职场其实有好几种，但混的自己有信心，能控制局面 还是很基本的。其实从外功到内功，有些人每一步都要很小心。
很多老大对业务、业务管理是深的精髓的，但还有一个准产品管理者还显得手忙脚乱，或许不是每个人都适应每个商业环境的。
1、把握不好方向，没有一套可持续性的方案；
2、充当业务精英（自己充当产品经理的角色）尽和下属一起做一些琐碎的事情，
3、计划性不好，应该是指挥官而不应该是消防员，这一点上体现的是，自己对内对外忙的要死，而下面的人都不知道要做什么。
4、过程控制不当，缺乏激励、反馈、隐性问题不断累积。
5、第五点，其实先前提到过，没有建立起一个了解沟通机制或叫通道，不知道下面的A、B、C会什么，擅长什么，这样可能在一开始的资源任务分解环节中为后面埋下很大的隐患。
未完待续ing
