学习型的产品团队建设，并不是需要全部的文化气息，教条化、教派化。就像中国的十大商人一样，粤商、闽商、浙商、鲁商，每个群体都有特有的王者之 道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒尽收、有些则嗷嗷在啸。其实不同的产品管理者风格总有其适宜生存的商业场景，这也验证了一句话叫各得其所，反正 到哪都有爷施展空间的地方。不论是手段强硬、雷厉风行，还是虚怀若谷、深入团队其实都是可以让人接受的，在另外一个层面上，下属的产品经理特质也是多样的。所以在建设团队，培养人员的过程中，完全可以从几个维度去解读：1、情感关怀，2、利益关照。
可能这方面层面深浅不一，但结果都是一样的。我个人不喜欢喊口号、画饼，也不希望别人给我画饼，产品人有属于他自己表达感情的方式。“饼”是在神经 层面用以自我激励的，但很多时候用在了对群体其它目标上，不切实际的时候就会变得很空，很飘渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作还是个人交往中给予一些充 分的理解那还是比较关注的。
不得不承认很多企业都有精神领袖，这也对应了管理者6维理论中的感召力。或许在这点上，产品管理者的身体力行、一言一行都深深的感染到团队中的每个 人心中，转而被每个成员所接受。那这种牛逼的大管理就像一符咒一样并不是每个人都可以的。很多产品管理者，事实上要不就技术倾向太多，深埋在各种新技术的 实现中，追求逻辑性能的完美，忽略了商业的需求，导致团队苦苦跟随，多劳少获；还有特别的营销出生的leader目光短浅。只求眼前的利益，缺乏大局观， 全盘谋略，根本不会去想着踏踏实实的做、做、做；这些都不能孤立的去定论，刚才也提到了像一些全球500强企业的CEO通过大胆革新、认准目标开天辟地， 过后一直赫赫有名。但还是大多数所谓的执行者，其实还是当局者迷，固执的观念一错二错再错，最后造了一大摊声势后还是留在了一大堆烂摊子。
小的战略可以靠资源的累积可以取胜，大的全局的战略还是需要谋略，何为谋，谋不是因为你有以前的经验，而是一种游离于自己本身价值观以外的客观规律 发展趋势的把握。如果你、我今天还是产品经理，我们明天是不是也可以做一个优秀的产品管理者。不要求对企业的组织管理、资本操盘，起码对产品的谋略业务攻 坚有一点点独到的可为吧。当然做管理也是有上下限的。下下策，做个协调者，把人与人，人与资源的矛盾减少，这个可为也是一种无为，上上策，推动整个团队不 论往士气、产出创新各方面达到新高。
从产品经理到产品管理不是一蹴而就的过程，但事实表明很多人是没有明确的进取要求去要求自己的，可能若干年后也自热而然的做了管理者。试想一下，是 不是混了一点行业经验，这样的人很多希望我以后也先以这样的角色登场。不过对企业来说这样的风险成本还是很高的，特别是互联网IT行业更新飞跃，或许半年 一载后过去的经验会完全会颠覆。
从潜力激发的角度讲，只有做了，才会慢慢的指导怎么去做，从而慢慢的做的很好。拿这点来讲，很多企业无形中给过渡阶段的管理者们提供了一个很好的孕 育舞台，所以也不会见怪很多产品Leader在原来的一家公司做的一团糟，然后洗心革面去新的东家做的很好、很好。把之前的错误都抛下然后重新往前这就是 一种进度。所以这大家更需要一些理解和容忍，或许我们以后也会在别人眼中经历这些。从0到1到2，现在想想我之前犯了很多错，或许我之前什么错都没犯过， 但我做管理的过程中什么都没有作为，到此稍微有点纠结。
不管是想把产品团队带成什么样的团队，还是没有客气的去想带成什么样。产品管理者得到拥戴、一呼百应，还是需要对：利益关照。情感上的关怀，对生活 的关心确实是促进情感沟通的一个最主要的维度，但人在职场，你既然是他们的老大你就应该要罩着他们。我说的不是帮派结义，我也不提倡小团体，但职责份内的 便利还是要给的。给下属争取补贴、争取福利、争取赔偿，有些事情老大睁一眼闭一只眼，下面的人就很被动，在公司组织力员工对公司的发言权相对很弱的，但作 为管理者代表一个团队去争取一些利益相对而言就容易很多。
几个朋友在跳槽的时候一般都担心，对方的产品主管人怎么样，是不是好说话（膈应不膈应），对下属怎么样（下属吃亏了，会不会出来顶一下）。很多平时 飞扬跋扈的老大遇到事的时候畏畏缩缩的，我是非常鄙视的。明哲保身光顾自己不管别人，让自己一起作战的部下都失望透顶了，搞得大家背后指指点点。真正仗义 的领导我也有耳闻，因为一些原因自己被迫离职了，部门被砍掉了，他主动承担起为下面的人寻找下家的担子。过后经过1个月的奔波判断，1个月后原班人马出现 在另外一家知名公司重杀战场。
有人的地方就有江湖，特别是中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套有人趟浑水，做好基本的团队建设有向心力凝聚力是很重要的，因为可能要PK嘛。但 作为产品管理者会面临很大上面下来的业绩预期，这个时候就会需要充分发挥团队的效能作为，把一些任务合理的组织分解下去，最后齐心协力。这时候就有一个很 大的矛盾，不管你们私下感情如何，一定要纪律严明。该罚该赏要大家接受、认可并且勇于去担当。这一点也是主要影响了达成绩效的执行力，这个制度的制定贯彻 执行很难。
很多产品经理不会主动的把自己任务定义为：自己尽其力做好是理所当然的，更多的是认为我会去努力的做，但最后的结果不会是自己一个人能控制的。即使 达不成目标也会为自己找理由找借口。最后很多产品就会因为这个环节、那个环节导致了综合结果不甚理想。切勿有一天你当头了，大家还把和你照样开玩笑，这点 尺度的拿捏一定要恰当。加入有人走了就走了，从个人情感上还是还是朋友，谁也不必要勉强牵到一起。
很多时候一些管理者的特质还是归属于通用行为属性，产品经理也好，产品总监也好,就和尺度拿捏一样，审时、度势，包括选择、培养新人。这个又回归到 团队建设中的人员去留问题，一些不错的手下在规则中离开了，势必又得补充新的成员。于是新的问题又产生了，我先把握最长记性的一个CASE拿出来分享……
未完待续ing
