并非每个企业都和苹果一样，由梦幻式领袖乔布斯掌舵，他于最近辞去CEO职位。不过每一家企业如果想独领风骚，就必须带来新创意。
那么，一家普通的企业如何转变成“苹果”呢？
管理学学者们认为，企业有一些特定的方法来获得创意，推行新品。达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business）教 授、通用电气前首席创新顾问维佳·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）说：“苹果的成功不必神秘化，它可以复制。”
众所周知，苹果前CEO乔布斯深度参与企业的产品创新和产品开发。戈文达拉扬认为，在一些高创新的企业，好的创新来自组织的各层面，而不只是高层。在大多企业，问题在于员工的投入。
马萨诸塞大学伊森伯格管理学院(Isenberg School of Management)教授阿兰·罗宾逊（Alan G. Robinson）认为，美国员工的创意平均每六年会采用一次，而一些创新力强的企业数据明显要高。
高层领导相当重要。罗宾逊说，需要有前瞻的领导，他们“得允许创新文化渗透”。换言之，领导要提供时间、员工、资金及其它资源来执行新创意。
一些企业，比如Google，它提供员工非工作的活动时间，主要用于创新。给员工时间让他们自由创新，这可能很昂贵，尤其是许多公司员工短缺。罗宾逊 认为，这样做还是有回报的，他说：“当管理层占尽时间，创新也就远去。”Google Gmail、News及公司的其它产品许多来自员工试验，当然 Google也有许多失败之作，如Wave和Buzz。
执行创意比获得创意常常要困难。执行创意涉及一定数量的实验和失败，包括给最有希望的创意排序。戈文达拉扬说，关键是保持低开发费用、保持快速假设性测试，让公司可以承受实验。
观察不只可以让用户告诉你他要什么，还可以理解用户真正要什么。哈佛商学院研究创新的教授克莱顿·克里斯坦森 (Clayton M Christensen)说，宝洁最近几年的新品之所以成功率高，是因为了解到用户担心衣服闻起来有拨号（推出Febreze空气 清新剂），他们想找到简单的办法清洗地板（速易洁Swiffer拖把）。
每年宝洁要花20亿美元用于研发，在过去十年，宝洁重新布置了新业务战略，因为它发现只有15%的创意（由特定方法构思的创意）达到了营收和利润目标。
曾经，宝洁汰渍品牌增长放缓，不过公司为它注入新活力，使品牌包括了许多不同的产品，甚至还有干洗剂，品牌再度焕发活力。汰渍众产品过去10年销售额 翻倍，达240亿美元。并非所有的新创意都成功，比如Swash就失败了，它隶属于汰渍，产品可以衣服更清新，今年已经停产了。
文/搜狐IT
