■文／Lucy Handley 翻译／晓冬
“大象难以起舞。”西班牙电信公司Telefonica Europe首席执行官约瑟夫（Jose Maria Alvarez-Pallete）说。此时，这家公司正在开展一个新项目，希望找到一种适合公司的最佳技术支持，让自己像创业型企业一样行动。
Telefonica Europe想寻找一个对市场洞察深刻、最具创新性的小型企业，以便帮助自己庞大的组织提高灵活性，更好地应对市场。
“我们想在自己所在的市场领域，创造一种创业型的生态系统，那样我们就没有必要购买相关的专业技术。如果新的生态系统能够增强公司与技术运营商的关联性，譬如我们之前收购的英国移动公司O2，那么他们就能很好地理解收购的好处。”约瑟夫说。
希望进行精益创业式经营的企业，不仅仅西班牙电信公司Telefonica Europe这样庞大的企业，其他行业的企业，包括零售、金融、慈善、汽车等行业的企业，都在想方设法通过精益创业式经营让自己对消费者更有价值，譬如建立独特的合作伙伴关系。
2011年9月，全球最大的制药集团英国葛兰素史克（GlaxoSmithKline）与英国超级跑车制造商McLaren的一级方程式车队签署了一份协议。葛兰素史克希望通过此次合作，向世界级的赛车团队学习—该车队一向以骄人的比赛成绩和快速的换轮胎速度闻名。
“之所以和跑车制造商McLaren合作，是希望在合作中向他们学习，了解他们如何让自己处于领先地位，持续快速创新。”葛兰素史克全球品牌传播团队负责人克里·奥卡拉汉（Kerry O’Callaghan）说。
“Mclaren有这样一种组织文化：勇于面对自己犯下的任何错误—这是一种持续创新和学习的哲学。从文化角度看，这对于开展商业活动很有帮助。这正是我们的一个关注点，希望采取措施让自己的企业文化更有前瞻性、创新性，以及拥有快速发展的能力。”
因为有这种企业文化转变的期望，葛兰素史克与野生动物慈善组织世界自然基金会，以及英格兰及威尔士特许会计师协会（ICAEW）合作，设立金融创新实验室（Finance Innovation Lab）。在其实验室，大家一起讨论各种超乎常规的金融模型。这种不寻常的企业联合的出现，原因是各方都希望寻找到一种能够提升自己资本的更好模式，同时不会对社区和环境造成损害。
对于ICAEW可持续发展部门负责人理查德·斯宾塞（Richard Spencer）而言，这种多方合作，能让实验室更有成效。“和世界自然基金会合作似乎是不可能的事情，但我们的确建立了合作关系，合作能让更多的人了解我们的信息。在寻找合作伙伴时，只要目标一致，合作双方不一定要有行业关联性，合作双方可以有不一致的见解，只要有助于合作项目的开展。”
一些企业，已经通过这种合作方式为自己带来了更多的利润，譬如联合利华、彪马（Puma）和普华永道国际会计公司（PwC）。在金融危机之后，这些企业通过金融创新实验室，寻求可替代性的金融模式。根据该实验室的项目负责人、世界自然基金会詹·摩根（Jen Morgan）的说法：“企业因此建立了长期合作关系，尝试各种各样或许会失败的模式。”
但是，对于大企业而言，勇于探讨自己的失败案例的确比较罕见。2008年9月，《精益创业》（The Lean Startup）一书的作者埃里克·里斯（Eric Ries）最早阐述了“精益创业”概念，其中借鉴了丰田汽车“精益生产”（Lean Manufacturing）理念。他认为，“精益创业”是一种低成本运行、快速产出的新型组织形式，它的三个特征是：高效、不浪费、对市场反应快速。
按照埃里克的说法，一个创业团队至少需要1万美元，差不多一年时间才能推出一个全新的网络应用产品，而一个“精益创业”团队只需要几个星期或几个月，然后根据用户反馈，实时改进，隔几分钟或隔几小时就能发布新版本。他带领过的创业团队 IMVU 就曾经一天内改进产品 50 次。
“许多大企业不情愿谈自己的失败案例，因为这等于承认自己的商业败笔，他们认为这会给企业的公众形象带来不好的影响。”但是埃里克提醒说，如果企业对不成功的商业活动不坦诚，那么他们可能会逐渐丧失自己的市场份额。
埃里克相信一个理论，即不论大小、任何规模的企业都能创造一个基本原型，或者创造一种“最低能耗的可行性产品”，并且对它进行快速测试，看看人们对这款产品是否有需求，以便决定是否加大开发力度。
这正是企业家阿迪尔·阿布拉（Adil Abrar）的做法。他之前推出的两款产品都是按照这种模式开发的。阿布达现在是The Amazings网站董事长，该网站将那些有技能的退休人员聚到一起，安排课程，吸引其他人付费参加。该网站的课程包括复古发型设计、跳舞和当地历史。
阿布达同时是Buddy应用程序的创始人，这是一款应用于智能手机的应用程序，适用于“不舒服”的人群。譬如，如果一个人很焦虑或者沮丧，他可以用这款程序记录自己的想法、感受和行为，然后将相关的信息发送给自己的顾问或健康专家，获取指导意见。
但他承认，他和开发团队本来可以更快地开发出这款程序，让它迎合消费者需求。最初，阿布达说，开发团队用了9个月的时间进行市场调查，了解这款程序是否满足消费者的需要。但是当应用程序推出后，却没有得到多少好评，消费者认为这款应用程序和他们想要的东西“完全不一样”。
现在阿布拉帮助一些大企业寻找新方法，让企业的运作更加灵活、高效。他说，由于没能找到改进企业的方法，“很多企业家很沮丧”。他解释说：“他们在大企业里身居高职，但是却无计可施。脑袋里有不少商业计划，却不知如何着手，或者在实施的过程中困难重重，结果是无济于事，最终放弃商业机会。”
一名要求匿名的前谷歌高管，对阿布拉说法深有同感。这不禁让人感到有点讽刺，毕竟谷歌是世界上最有创新能力的企业之一。这位前谷歌高管说对自己现在的情况很满意，他如今在一家比谷歌规模小很多的技术企业工作，拥有管理决策权。
对于想向小企业创业心态学习的大品牌而言，还有另一种方法：听取员工的想法并采纳新的商业创意。达伦·科克斯(Darren Cox)最近刚刚被提升为日产汽车欧洲地区品牌和创新部门负责人，他采取了一些措施，鼓励每一个员工提出创意性的观点。
“现在，我们的许多创新来自于工程师、设计师和营销人员。我们正在经历一个‘重新整顿’（Re-Engineering）的过程，以便挖掘更多商机。”他说，“我的工作之一是加大‘重新整顿’的力度，让各个部门的员工更乐于创新，包括采购部、生产流水线，也包括经销商。你会发现，他们有许多很好的商业创意，只是以前没有对这些想法进行筛选。”
科克斯相信，正是由于采取了这些措施，才使得企业最近避免了一次市场危机。“日产汽车尝试让员工更有创业心态。我们管理的一个关键是‘敏捷’。这一直是日产汽车开展商业活动时的关键。”
企业面临各种各样的危机，包括自然灾害，譬如日本海啸和泰国水灾，这些灾害沉重打击了日产汽车的供应链。但是科克斯说，正是创新思维让日产汽车度过难关，即使面临巨大的自然灾害，去年日产汽车的销售额仍然高于前年的销售额。
之所以能取得这样的成绩，也与日产中高级管理者的技能和个性有关。譬如，日产汽车和雷诺汽车（Renault）首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。让戈恩知名的事件是，20世纪90年代末，他帮助日产汽车扭转了市场局面，但他又因为投资未经验证的绿色技术而饱受非议，直到Nissan Leaf节能电动车的出现，才最终证明戈恩很有远见。
像创业企业一样思考，这一点帮助日产汽车增强了创新能力，甚至让它成为产品开发中的标新立异者。
案例
汽车品牌如何进行精益创业式创新
日产汽车和雷诺汽车（Renault）首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）坚信，正是因为在20世纪90年代末，投资研究环保技术推出Nissan Leaf节能电动车，依靠这款第一辆面对大众市场的全电动汽车，才让日产汽车度过了市场危机。
“如果回顾一下日产汽车之前的一连串商业动作，你会发现它都一致地朝着某个商业方向努力。卡洛斯多次做出关键的决策。他坚持创新思维，分清重要事情和紧急事情，没有因为当时不振的市场情况而乱了手脚。”日产汽车欧洲地区品牌和创新部门负责人达伦·科克斯(Darren Cox)说。
这款Nissan Leaf电动车已经在市场上推出一年了，但在它推出之前，由于受到金融危机打击，再加上日本海啸和泰国水灾，严重影响了日产汽车的供应链。当时很多次想停止对这款电动车的研发投资，科克斯说，但是最终日产汽车坚持了下来。
日产汽车内部有一种激励创新的文化。科克斯说：“我们认为企业发展的动力来自于企业内部，因此，除非激励工程师、营销人员、设计师勇于创新，否则便很难保持自己在行业中的领先地位。我们必须在企业内部实现差异化，鼓励员工创新，打破常规。”
正是得益于这种企业文化，2012年3月，日产汽车推出了颠覆传统设计的Delta Wing赛车，声称这款汽车与竞争对手的赛车相比节省一半燃料。日产汽车今年晚些时候将在勒芒24小时耐力赛(the 24 Hours of Le Mans)中对这此进行验证。
而Nissan Leaf电动车被评为“2011年最佳用车”（Car of the year 2011），虽然今年3月刚刚发布的“2012年最佳用车”，混合动力车欧宝-沃克斯豪尔（Vauxhall Ampera）取代了Nissan Leaf，前者的电池可以驱动汽车约40英里。但两款车的主要区别在于，当电池耗尽时，欧宝-沃克斯豪尔混合动力车依靠内部发电机可以继续驾驶370英里。
2009年拥有欧宝品牌的通用汽车（General Motors）在美国申请破产，并遭到总统奥巴马公开斥责，但是通用汽车仍然生产了两款赢得年度最佳用车的车型。
通用汽车英国市场传播部门负责人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在欧宝-沃克斯豪尔电动车取得成功之前，有一段时间它的发展情况很不理想。“此前我们开发了一款极新潮的汽车，但是它非常昂贵，而且不能充电，因此销售量并不大。我们对这款汽车的研发投入很大，但是造出的汽车却被证明不适用。”
曲克补充说，通用汽车在过去的几年里，一直都在向媒体强调，欧宝-沃克斯豪尔混合电动车为何将很有市场，因为它解决了消费者的电动车‘行程焦虑’问题，不会在电池电量耗尽后让人束手无策。
“许多媒体不了解这款车的优胜之处。我们请来媒体朋友，让他们充分感受该款车的驾驶体验。让他们知道，为汽车充电的费用很低，以一杯茶和几片土司的价格，就能让汽车跑15英里，而且在再次充电之前可以行驶370英里。”
曲克说，企业鼓励员工分享创意，听取包括生产线员工在内的员工意见，在产品研发中，正是由于生产线员工的意见帮助企业制定了一个更有效的造车方案。“企业时常保持至上而下的交流，让员工感到自己不是一个独立体，而是身处集体之中。这种意识必须融进企业文化，必须得到最高管理层的支持。”
观点
谷歌如何创新
今年2月谷歌被美国《快公司》杂志（Fast Company）评为世界第三大创新企业。但是，谷歌的规模和架构意味着它很难进行创新，它的员工很难有创意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是说。
几年前我加入谷歌的时候，当时它就像一个创业型企业，我所在的欧洲部门只有几个人。
现在谷歌改变了许多，已经从小企业架构演变为庞大的跨国组织。谷歌有许多内部流程，以及官僚主义现象。而以前则相反，它会拿出一些解决方案，缓解内部人员变动、结构变动带来的问题，方便人员调动、工作地点变动。我很庆幸能在那样的企业氛围里工作。
我认为大企业很难让创业精神融入到自己的企业文化中，因为大企业不可避免地都有一套工作流程。或许可以通过某些方面的变动改进大企业，但是大企业的主体架构不会因此而改变。
如果一家大企业形成了权利下放的组织架构，那么很多工作都能更快速地开展。譬如，如果伦敦的经理有决策权，那么即使企业总部在印度，我们就可以说“这家企业像小型创业企业一样运作”。反之，如果一项决策必须由总部拍板，那就是不同的情况。在谷歌，所有的主要决策都必须由加利福尼亚州的谷歌总部管理层拍板。如果谷歌采用另一种组织架构，设立独立运作的区域部门，就有可能让工作更高效。
在我离开谷歌前几个月，高层管理人员对组织架构进行调整，让谷歌更像一个创业型企业，他们以产品分工负责原则调整组织结构。或许谷歌高层认为这样做能够奏效，但是我却看不到有多大变化。
当员工被赋予某些决策权后会感到高兴，也会对工作成果更加满意。这是我现在所在企业的现象，我现在所在的企业是一家比谷歌规模小得多的国际企业。这家企业的内部流程很简洁，面对问题有很大的处理灵活性，这就意味着我拥有决策权。如果你只有执行权，那么即使有高薪，你仍然没有工作激情。
埃里克·里斯：
反常规的“信心跳跃”创新
如果一家大企业很成功，但是它却没有像创业型小企业那样行动，它会出现什么问题呢？这家大企业面临的挑战在于，它将逐渐丧失核心业务在市场上的话语权—因为会出现许多新产品，逐渐侵蚀掉它的市场份额，譬如诺基亚败给苹果公司。
作为一家大企业的营销经理，如果你有一个很好的想法，你希望说服上级主管，让他们相信你的想法能够取得很好的成效，那么，你应该将说服的重点放在解决上级主管可能的问题担忧上，而不是将重点放在解决自己问题的攻关难点上。
如果企业现有的创新或新产品开发系统必须依照一定的纪律程序，有一套繁文缛节的手续或者是以过程为导向，那么如果想激励企业的员工创新，你必须做到反程序、反繁文缛节、反过程导向。作为营销经理，你必须尝试说服上级，让他们相信反常规的做法能够实现企业的发展目标。
作为一家大企业，如何让组织成员有创业思维？我最近参加了一个项目，这个项目建立的前提是“假设几个关键点成立”。这个项目组的成员采用“信心跳跃”（Leap of Faith）假设—基于这种假设，他们认为消费者需要某种产品—然后确立一些衡量指标，通过这些指标可以了解先前的假设成立与否。之后，项目组成员必须想办法，开发一种切实可行的产品—这种产品需要测试的特性最少，也便于搜集测设数据，证实其产品是否有可行性。
事实上，许多项目开发团队事后都有这样的感慨：“我们这个项目做了两年多，但直到项目快做好之前5分钟，我们才想到某个关键的假设竟然没有测试。”
如何采取精益创业式行动
“企业的破坏性创新是一种新的常态。”阿迪尔·阿布拉（Adil Abrar）说，他是小型企业Buddy、经验网站The Amazings和艺术画报网站Sidekick Studios的创始人。
阿布拉认为，技术以及新的工作方式打乱了企业先前的运作模式。譬如电信行业，一开始是传统的座机服务，之后是手机业务，后来是包括Skype在内的互联网呼叫工具。但是现在，阿布拉说，基于云服务的呼叫服务有可能超过Skype引领潮流。譬如，Twiilio服务已经让人们通过一个应用程序进行电话呼叫。
然而，对于大企业来说还是有好消息的，那就是虽然这种破坏性可能来自于新型的创业企业，但是对于大企业而言，它们能够学会如何像小型创业企业那样行动，确保自己与消费者保持紧密的关系。
大企业可以想办法创新，创造一种“最低能耗的可行性产品”，就像“精益创业”概念提出者埃里克·里斯（Eric Ries）所说的。这些基本的产品原型能够以很少的投入迅速开发出来，同时能够迅速测试是否可行。
阿布拉举了一个例子。一个食品品牌为预订客户提供新鲜食物，客户每月只要支付20英镑，就能得到“最好的萝卜，并且享受送货到家服务”。要推出这种“最低能耗的可行产品”，企业要做的事情是创建一个在线登陆页面，对网站进行搜索引擎优化。
“你可以用AB测试，即用不同的方法布置某项工作，然后通过效果对比分析，找到最高效的方法。如果你采用谷歌的Adwords广告服务，你可能要花100英镑。这样，那些在谷歌搜索关键词‘萝卜’（Carrots）或‘大头菜’（Turnips）的浏览者，就会看到你的网站，通过这种方式就能提升你的业务。”
“这样，你就能看到浏览你网站的都是什么人，他们中有多少人在网站上留下了邮箱联系方式。通过这种方式，即使没有建立焦点问题解决团队，你也能把自己的想法付诸实践。”
这种做的好处在于，可以帮助营销者知道哪些方法奏效，而不是冒险对可能奏效的方案进行投入。这是一种寻找可行性答案的低投入方式。
