来自于竞争对手的创新活动正在鼓励消费者脱离苹果的生态系统，但苹果则继续成功地让消费者难以从其产品和服务的整体“队列”中抽身而出。
通过刚刚推出的iPad mini，苹果已经进入了小尺寸平板电脑市场。对于苹果来说，这既是防御性的举措，同时也是攻击性的举措。亚马逊的Kindle Fire和谷歌的Nexus 7都是很好的小尺寸平板电脑，拥有相当可观的内容生态系统、Android操作系统独有的操作系统特性，以及消费者有好的200美元的售价。在此以前，由于苹果没有小尺寸平板电脑的关系，这让其容易受到亚马逊和谷歌的“攻击”，从而导致其用户被后两家公司所“窃取”。毫无疑问，苹果将iPad mini视为一个吸引更多消费者进入平板电脑领域的机会，使其能够进一步享受其生态系统所带来的利益。iPad mini是来自于苹果的另一种将会进一步吸引消费者，并将他们“锁定”在增长中的生态系统中的产品，这个生态系统是由产品、服务和内容构成的。
虽然iPad mini面临着来自于分析师的批评，但许多消费者都将很有可能话费329美元的入门价格来购买iPad mini，而不是花费200美元去购买其他小尺寸平板电脑，从而享受留在苹果生态系统中所能获得的利益。这不仅是因为消费者认同苹果的产品，同时也表明苹果的生态系统拥有十分强大的力量。事实上，有21%的iOS用户表示，他们永远都不会退出苹果的生态系统。大多数iPhone机主都很享受由iPod、苹果电视机顶盒和Mac个人电脑等苹果其他设备构成的整体生态系统。iCloud允许消费者在各种苹果设备之间无缝分享媒体，苹果电视机顶盒的Airplay则允许来自于iPhone或iPad的音乐或视频毫不费力通过WiFi进行分享。此外，用户还能很方便地将媒体文件传送到亚马逊Cloud Player或Google Play，这也让iOS用户不愿转换生态系统。
这种“威慑力量”被称为“转换成本”，也就是当消费者转换产品或服务时所将面临的负面后果。转换成本以很多种形式出现，公司会创造这种成本来留住用户。举例来说，移动运营商会通过收取提早终止合同费的方式来将消费者与一份两年期合同绑定在一起。虽然这种措施能阻止消费者换运营商，但同时也在许多消费者中间创造出了一份针对其移动运营商的怨恨情绪。
但苹果则已经采取了不同的战略。这家公司已经创造出了令人满意的产品和特性，从而构建了消费者绑定和转换成本，但这并非是由于苹果在多年以前推出的总体规划所致——也就是说，并非是已故苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)在十年以前就已经构建了一种经过精心计算的产品路线图，而是他为苹果设定了一个战略目标，内容是让这家公司成为消费者的数字中心。后知后觉的说，很容易就能看出来，十年以前苹果在如何做到这一点的问题上只有很少的想法;其余的东西则来自于一系列长时间的实验，才创造出了这家公司想要的生态系统效果。iTunes最初允许消费者播放CD，并将其转为能在iMac上播放的MP3格，。这为iTunes与iPod的合并奠定了基础，从而创造出了具有破坏力的苹果数字音乐商店。iMovie和iPhoto这两种软件产品能允许消费者在自己的设备以及朋友与家人的设备之间分享视频和照片，苹果电视机顶盒的人气度也正在日益上升。在很长一段时间里，苹果电视都被视为乔布斯所看好的东西;对于苹果来说，苹果电视机顶盒并非一种能带来庞大利润的产品，但这种产品确实充分利用了苹果的内容协议，向消费者提供了电影和音乐等服务，同时还与Netflix和Hulu等其他内容提供商整合在一起。此外，苹果电视机顶盒还拥有著名的Airplay功能，允许苹果产品用户很方便地使用iPhone或iPad来播放视频和音乐。
不过，苹果也有许多尝试最终是以失败告终的。在2000年，苹果推出了iTools，这种产品能向消费者提供互联网服务，随后变成为.Mac，最终则成为了MobileMe这种失败产品。但是，这些失败的服务为苹果的iCloud产品提供了基本的知识。为了提高音乐销售量，苹果推出了社交音乐服务Ping，但这种服务也已经遭遇失败，最近已经被关闭。在苹果为构建生态系统而推出的产品和服务“名单”中还有其他许多失败的东西，但这揭示了苹果走向成功的漫长道路;更重要的是，这揭示了“失败是成功之母”的道理。
任何想要把用户留在自身生态系统中的公司都能从苹果这样的公司身上学到东西。
1、制定集中的、战略性的目标：许多公司都面临着难以带有一种观点来创造战略性目标的困境，也难以创造像“移动性”或“健康”等一般性的目标。梅赛德斯奔驰不是这样的一家公司，在整个汽车行业正在经历破坏性的变革——比如说汽车的数字化、新的驱动机构选择、自动化汽车和全球城市化等——的形势下，这家公司需要作出相应的回应，否则就会落后。梅赛德斯奔驰已经制定了战略性的目标，例如赋予驾车者以更多的准入自由、信息自由和能源自由度等。梅赛德斯奔驰已经推出了一种名为Car2gether的P2P(点对点)驾车共享服务，利用社交网络来让驾车者能在选定的美国城市中进行通话。此外，梅赛德斯奔驰还已经与特斯拉汽车公司(Tesla Motor)达成了合作，将使用后者定于2015年推出的汽车电子驱动机构系统。而且，梅赛德斯奔驰还在实验新的数字特性，这些特性能允许驾车者从周围的汽车那里共享实时信息和路况信息。
2、创造一个实验组合：像苹果或者梅赛德斯奔驰那样，一旦拥有了集中的、战略性的目标，那么接下来就要创造一系列实验。一种普遍适用的经验法则是所谓的“7-2-1”准则，也就是有一个实验应该是规模较大且相对安全的，两个实验应该是略带风险和规模中等的，七个实验应该是风险较高但成本较低的。这些实验可以在各个团队、业务部门和整个公司中进行相应的规模调整。3M就是最早这样去做的公司之一，让其员工花20%的时间去构想现有业务以外的想法，这也就是Post-It Notes诞生的基础——3M一位名叫亚特·弗莱(Art Fry)的工程师想要找到一种更好的方式，来管理他周日在教堂里唱赞美诗时所做的笔记。
3、利用学到的东西来构建新的实验。Facebook以其黑客文化而著称，这家公司的员工一直都在进行实验，推出新的解决方案来改良和商业化自身服务。此外，Facebook也以其经常都会失败而著称;但是，另一点很可能并不那么广为人知的是，这家公司也经常都会把那些失败转换为成功的特性。Facebook Groups是失败的产品，人们不想要把时间花在创建群组上;因此，这家公司就推出了Facebook Lists，自动为用户创建群组。Facebook推出了类似于地理位置社交网站Foursquare的Facebook Places服务，但随后很快就放弃了这种服务;但不久以后，这家公司就迅速为用户推出了地理位置更新服务。
对于解决当今的混乱形势来说，传统的战略性规划是不够的，原因是现在的市场正在迅速发生变化，而且竞争状况正在日益变得模糊不清。耐克和阿迪达斯等体育用品公司正在与数字娱乐服务提供商展开竞争，原因是这些公司都在争夺人们在工作或上学以外的时间。汽车制造商认为，Facebook是这些公司的竞争对手，传统的交通运输服务公司更是如此。对于年轻一代人来说，汽车的重要性已经有所下降，其原因在于他们会通过Facebook等数字服务与好友取得联系。在当今的这种混乱环境中，制定和实现战略要求公司拥有机敏性，而如果想要做到这一点的话，那么进行实验会是一种优良的工具。
这三种策略也能帮助公司构建一个能让人们不愿退出的生态系统。
