场地规则vs.肌肉力量vs.出拳招式
归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手，而不是看你有多少肌肉，或者场地是多大，是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。
《中欧商业评论》(下文称CBR)：动态战略如今引起了越来越多的关注，在你看来，这一研究领域近来有什么新的发展和变化吗?
理查德·戴维尼(Richard D’Aveni，下文称戴维尼)：关于战略研究有几种不同的流派和思想，一种是认为行业结构决定企业的表现，如果能达到寡头垄断的位置，就能获取比较大的利润空间;第二种流派是从资源的角度来审视，认为企业会建立自己的资源，其中也包括意外和偶然获得的资源，比如在办公的地点忽然发现了油田，由此又衍生了其他的业务，总之是某些独特的资源、战略和组织能力使得企业获利;第三种视角则是动态战略，认为企业之间总在发生的动作与对抗(moves and countermoves)，你可以把它理解成一场发生在企业之间的拳击比赛。
第一种认为行业结构决定企业表现的战略模式，可以看作是有关拳击场的大小，以及各种竞赛规则决定论;基于资源的观点可以看成是拳击手的肌肉和力量决定论;动态战略则像是出拳和招式。我专注于动态战略的研究，因为感觉在当下的世界上，这一点更为重要。因为即便是拳击规则发生了变化，也可以通过各种谋略来影响对方的肌肉力量，所以能够胜出的选手并不总是最强壮的，而是最聪明的。最聪明的战略就是不断通过动态策略来影响对手。
另外，前两种战略流派都依赖于“可持续竞争优势”，如果行业结构是稳定的，你所拥有的资源是可持续的，长久的竞争优势自然可以维持;但动态战略的观点认为，没有什么优势是可以持续的。通过策略影响，我们能改变比赛规则和场地大小，可以翻手为云覆手为雨;肌肉的优势也不可持续，我们可以迅速锻炼自己，获得强壮肌肉。如果对方的定位不正确，你能通过动态战略调整，出拳把对手打 倒在地。总之，我相信动态战略比行业结构和资源更为重要。我时常和另外两个流派的学者辩论，觉得归根结底还是要看你是个技术有多好的拳击手，而不是看你有多少肌肉，或者场地是多大，是用铁链还是用橡胶护栏围起来的。
CBR：拳击比赛确实是个形象有趣的比喻。能否简短概括动态战略的特点?企业在实施动态战略时，有什么令你印象深刻的例子吗?
戴维尼：首先你必须要依据一系列暂时的优势来运作，并且对它们有充分认识，这就意味着当你转向一个新的优势时，要赶在竞争对手之前，自己来破坏这些既有优势;第二点，要借助竞争对手自己的力量去打击他。就像柔道，一个小个子和一个大块头对决，就可以通过有技巧的躲闪，利用后者自己的势头将其摔倒，正如所谓的“四两拨千斤”;第三点是要先发制人，不断迷惑对手，令其摸不清你的优势所在，这有点像孙子兵法的思想，也是一种战略影响。
还有另外的准则，比如不要兼顾太多，专注于一两点，并且在行业里培养盟友;如果你有一项技术可以应用于50个行业，就挑选最好的两个来持续追踪，其他的 48个行业中找到一些伙伴，为你带来收入并让你在专注的行业做得更出色，而且能依靠先发于对手而保持领先。还有重要的一点，就是要把组织分成几块，不要让一个人同时处理多块事情。例如在英特尔公司，有6000人在一个特定的芯片项目上工作，其中3000人专门做现有芯片的生产、销售、铺货;1500人在另一座楼上准备接下来的新品发布;1000人进行长远规划，筹划未来新产品的研发;还有500人专门审视各种可能的机会，看哪些可以成为未来第四代产品。所有人必须分开，因为你不能让一个运作当下产品的人去思考未来第四代产品的事情。每个部分的预算不同，员工的奖金计算KPI也不同，运作当下的人(doers)按照销售和利润增长来计算报酬，思考未来的人(visioners)则按照产生多少能影响行业的创新点子来计算。
CBR：你对超级竞争的理解表明了一种思考上的根本转变，认为没有企业能建立可持续的竞争优势，所有的优势都会消蚀。如果没有可持续的竞争优势，企业应如何去竞争?
戴维尼：你所能有的唯一优势就是不让对手快速反应。你动作越快，越是先发制人，就越占据主动。你的目标就像是制造一场飓风，风暴中心是很宁静的“风暴眼”，但竞争对手都会被吹到一边去。通过不断的用策略操纵对手，干扰它们的竞争能力，借助对方的力量来打击对方。所有的目标就是迷惑对手，这也很符合孙子兵法。由此看来，动态战略不是一般意义上的西方思想，而更偏重于东方式文化，这和另外两种战略观点很不同。
品牌优势是另一个谬误
品牌是可以被毁掉的，你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。
CBR：如果很多竞争优势都不能真正长久，那么品牌资产的作用是怎样的?持续的品牌建设不能带来长期的优势吗?戴维尼：我觉得品牌优势是另一个谬误。我们拿高端汽车做例子，曾有16年的时间里，在美国提到高级汽车，代表就是凯迪拉克，人们还用 “凯迪拉克”来代指各个行业中的顶级产品，比如“冰箱中的凯迪拉克”。到了1960年代，一些其他品牌的汽车进入美国市场，最成功的代表就是梅赛德斯-奔驰，它花了15年时间让人们改口说“冰箱中的梅赛德斯-奔驰”;再到7年后，日本的雷克萨斯又取而代之。品牌各领风骚的周期越来越短，而且品牌是可以被毁掉的，你的产品越好、越容易被革 命性的创新破坏。索尼、摩托罗拉都是很好的例子。
CBR：或许这些公司有一个共同点，它们没能很好地把握行业内突破性技术的机会，而失去了自己的时代?戴维尼：是这样。所以品牌的优势是很脆弱的。是这样。所以其实品牌的优势是很脆弱的，固然有些长期持续的品牌，但人类头脑善变也易受影响，而且品牌会因为某些不受欢迎的产品，或竞争对手采取不好的竞争手段而遭受破坏，很难形成牢固的优势。
主动去当“四眼天鸡”
有些行业数十年不怎么变，有些行业过段时间就发生巨变，企业要诊断自己处在哪个位置，从而决定参与什么游戏，或者从一种游戏方式换到另一种。
