文 / 本刊记者 李 源
20年来，多元化发展被视作传统企业做大的不二法则。而对究竟该走相关多元化还是非相关多元化的争论，总是在各种成功和失败案例中激荡。成功多元化成长的关键，究竟是什么？当中国企业开始关注做久时，多元化战略又将面临怎样的出路抉择？
时至今日，企业圈里再没有人会把杉杉看成一家服装企业。
访问杉杉集团的网站，我们看到的是一个横跨六个行业的产业集团。郑永刚，杉杉控股有限公司董事局主席，至今还记得1999年他转战高科技行业时遭到的质疑，而关于杉杉非相关多元化的成功一直是管理界颇为热衷的话题。当问及成功秘诀时，郑永刚的回答极为简单：“我只做决策，具体的事情让懂行的人管。”
能在宁波杉杉集团大厦见到郑永刚，是他推迟了去参观即将开业的奥特莱斯的安排。事实上在决定做奥特莱斯项目之后，郑永刚除了参与了买地的事务之外，基本没有问过具体的实施。这其实是他一贯的风格：“我不太管具体的，其实我也管不了具体的事务。”就像当年投资锂电池产业，用郑永刚的话讲他就做了一件事：“我其实就给他们在浦东买的房子，给他们老婆孩子找工作、找学校，没有干别的事，怎么做锂电池的事就跟我没关系了。”
郑永刚嘴里的“他们”，是当年全国最优秀的材料专家，他们的成功验证了“让专业的人干专业的事儿”这条法则的有效性，也让郑永刚更坚定地当起了甩手掌柜。在2011年9月23日开业的宁波杉井奥特莱斯，管理团队甚至是外国人。
从多元化到投资集团
在2004年成立投资公司之后，杉杉的发展方向恐怕再不会有什么争议。郑永刚的身份也多了一重投资人。不过在他的描述里，“决策人”这个头衔似乎更合适
