瓶颈：实体店连锁扩张模式单一，对消费者、供应商、内部的服务方式单一。
新引擎：内生增长逻辑的多角度延伸，从云计算到云服务、电子商务。
现状：这家国内最大零售企业正在转型，以科技服务零售业。
苏宁追求的不是对竞争对手的超越，而是对整个行业的超越。2006年之前，苏宁和国美一样依靠拼命开店来实现增长，它的成长并没有破解行业共同的难题。但是苏宁连续启动了新引擎，突破行业瓶颈之后，其速度与盈利能力的优势开始不断扩大……
文/本刊记者 白 勇
“不管你爱还是不爱，苏宁就在那里。”这是一位股民套用诗句说的一句话。说得真好，理性和感性都包含在里面了，正如记者此刻的感受。
五年前，曾被认为会被国美收购，2010年，它却成为了境内最大的零售企业，将百联、家乐福和国美甩在了身后，这就是苏宁。这一年，它的成绩是1342家门店，1562亿元人民币的营收。2004年上市以来，它常年跻身“高价股”之列，股票增值了400倍，公司市值超过千亿元人民币，相当于国美的3倍。离世界500强仅一步之遥。
这些成长的距离是怎样拉开的？
超越：从突破行业局限开始
■ 速度与盈利能力
苏宁有更快的速度。2001年，苏宁平均40天开一家店，以后四年这一数字依次变为20天、7天、5天、2.2天；2006年苏宁店面有500家，四年后已达到1342家，2011年底则将达到1700家。苏宁开店的速度越来越快。
苏宁有更高的盈利能力。在持续多年高速扩张后，苏宁净资产回报率(ROE)仍然维持在了24%的水平。苏宁实现股东权益高回报的秘诀，在于其净利润率的不断提升
