文 / 刘 昕
“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”薪酬实际上是组织文化的重要决定因素，组织中有什么样的薪酬体系，就有什么样的组织文化。
中央企业的人力资源管理专业人员，尤其是薪酬体系设计和管理人员，必须做到非常清楚地理解组织文化的内涵，同时深刻理解薪酬不仅仅是一种简单的收入分配功能，薪酬体系和组织战略以及组织文化之间存在紧密的关系。唯其如此，人力资源专业人员才能正确认识和描述组织文化。同时，通过设计薪酬福利计划及其他报酬计划，并且运用适当的薪酬沟通和管理方式，来帮助组织创造一种有利于吸引、激励以及留住优秀员工的组织文化。
我国中央企业的组织文化与薪酬：现状与问题
尽管我国的市场经济体制确立已经快20年的时间，但是基本属于国有性质的中央企业在我国经济中仍然扮演着非常重要的角色，他们对于掌握中国经济命脉、加强国防以及解决民生问题等都在发挥着重要的作用。然而，也正是因为他们的这种特殊性，中央企业在法人治理结构、人力资源管理体系以及组织文化方面，也就必然有着不同于完全市场化企业的一些特殊性。如何在理解这种特殊性的基础上，借鉴市场化企业的治理方式、人力资源管理实践以及组织文化建设的经验，不断提升中央企业的运营效率、财务绩效以及市场竞争力(尤其是国际市场竞争力)，就成为摆在我们面前的一个重要课题。
我国中央企业在组织文化建设和薪酬方面存在着一些问题，概括起来主要表现在以下：
组织文化和薪酬体系之间以及两者与组织战略之间的关联度不高
从组织的角度来说，文化建设本身不是目的，其最终目的还是要服务于组织战略目标的实现，你很难想象这样一种组织存在的意义是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最终要干些什么。组织文化通常是企业为了配合使命、愿景以及战略目标的实现而有意识地培养的一种企业元素，如果企业本身的战略方向不明晰，也没有足够的外部竞争压力，那么，企业充其量也只能算是一个生产车间或者是工厂而已，很难打造现代意义上的组织文化。同样道理，一个组织的薪酬体系也应该具有战略性，即薪酬系统必须通过对员工的正确激励和引导，来使大家共同为组织战略的实现而努力，由于组织文化与组织战略也必须保持一致，因此，薪酬体系同样必须有助于强化组织所需要的那种文化。
而我们的一些中央企业，由于在国内几乎没有什么竞争或者是只有很微弱的外部竞争，或者是满足于依赖国家的扶持，自然也就很难形成真正意义上的战略(没有竞争就无所谓战略)，在这种情况下，企业的关注点更多地是在组织内部的管理与控制，而并非外部市场竞争以及客户服务，可以说，缺乏打造为满足竞争挑战而必需的组织文化的基础。在缺乏明确的战略导向的情况下，有的中央企业的组织文化建设基本上停留在领导者个人的好恶上，领导者是什么领导，个人对企业有什么样的想法甚至个人有什么偏好，组织便可能会形成什么样的文化宣言，这种组织文化往往缺乏明确的方向感和目的性。同样道理，在这种环境下，组织的薪酬体系设计也往往不是战略性的，不仅没有明确的战略意图，而且与组织文化之间往往也没有什么必然的联系。
对组织文化的定位不准确，期望过高，使组织文化建设无法落到实处
一些中央企业对于组织文化的作用和价值定位不准，对组织文化抱有很多不切实际的幻想，一些无法通过组织文化建设来达到的目的也被强加给组织文化。比如，当组织中缺乏创新意识、客户服务意识或绩效意识的时候，一些中央企业的领导者寄希望于通过组织文化建设来改变组织的氛围以及员工的思想意识，但与此同时，企业却依然继续实行原有的薪酬体系，薪酬本身强调的是行政级别和工龄等因素，创新、服务、绩效等概念在薪酬体系中没有完全体现，在这种情况下，员工们自然不会按照领导人期望的那样去进行创新、提高服务水平以及关注绩效。
再比如，笔者接触到的一家中央企业刚刚完成对若干控股企业的兼并、收购和重组，集团的法人治理结构以及管控体系尚未梳理清楚，就已经在发表招标公告，请咨询机构来帮助自己做企业文化。后来了解到该集团领导人试图通过企业文化来完成整个集团的思想统一以及树立集团对控股公司的控制力。但是很显然，如果没有制订出明确的集团发展战略，不形成科学、合理的集团管控思路，不重新梳理集团总部的组织结构，不做好集团本部的人力资源队伍调整，仅仅依靠所谓的组织文化建设，显然根本无法达到统一整个集团的思想以及加强对下属企业的有效管理和控制的目的。
最后，还有个别中央企业领导人之所以重视组织文化建设，其主要目的并非是提升组织绩效或谋求组织长期发展，而更多地是为了加强个人对组织的控制，努力将企业打上个人的烙印，把自己变成一个高高在上的家长，在他们的心目中，企业文化的作用就是能够让大家尊重其个人权威，无条件地服从其领导。在这种情况下，所谓的组织文化建设实际上已经沦为企业领导人强化个人地位或实行权力集中的一种工具。
企业宣扬的组织文化与组织中事实上存在的文化脱节，现有的薪酬体系强化的仍然是落后的组织文化，薪酬福利差距过大导致组织和谐程度越来越低
我国绝大部分中央企业都有自己的使命、愿景、价值观陈述，也有更多的专门的关于组织文化论述，这些文化宣言大多不仅朗朗上口，而且看上去激动人心，但不可否认的是，员工们在组织中实际感受到的文化与组织宣称的文化经常是两回事。概括起来说，在一些中央企业中仍然充斥着官僚、资历、本位、封闭、自满等文化的特征及其相应的薪酬特点：
第一，很多中央企业中仍然弥漫着浓厚的官僚机构氛围，大家更看重行政级别和地位，“升官发财”的观点依然根深蒂固，一个关键原因就在于行政级别往往就意味着更高水平的薪酬福利和更多的特权。近些年来，一些中央企业大幅度提高中高层管理人员的薪酬福利待遇，与基层员工的薪酬福利待遇差别越来越大，与此同时，对基层员工的要求却越来要高，管理越来越严，企业和员工之间对立情绪较严重，组织文化中的不和谐成分越来越多。
第二，重资历而不是重绩效，“没有功劳也有苦劳”的思想仍然有很大的市场，在企业的薪酬分配体系中，绩效的决定作用很小。而且，即使是在薪酬体系中设计了绩效薪酬模块的中央企业，绩效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表现出你好、我好、大家好的“和谐”局面，要么就是完全根据领导人的个人偏好或员工与自己的远近亲疏来确定员工的绩效考核等级，从而很难将事实上绩效优秀者和绩效较差者之间的薪酬拉开差距。
第三，各部门甚至员工个人在工作中往往更多地以自我为中心，缺乏对组织整体利益的关注。在薪酬体系方面，一个很明显的体现是每个部门以及每一位员工都会强调自己所做的工作的重要性，动辄强调“劳动只有分工不同，没有高低贵贱之分”，无视不同职位对于组织的潜在贡献差异以及不同类型的劳动者在外部劳动力市场上的薪酬差异，一方面在中高层管理人员和普通员工之间拉大薪酬差距，另一方面在同一行政级别的员工中继续搞平均主义。
第四，由于中央企业竞争环境相对宽松，对外部市场以及社会的变化感觉比较迟钝，因而大家的目光都放在组织内部的各种利益如何分配上。由于没有外部市场的压力，一些中央企业员工不仅没有被辞退的风险，而且还能享受通常远高于市场水平的薪酬和福利。在这种情况下，企业中充斥着一种盲目的骄傲自满文化，在组织外部人面前处处表现出一种天然的优越感，对组织外部的新生事物没有一种开放的心态，不努力学习新的知识和技能，也不去了解其他企业的良好管理实践，满足于“自己过自己的小日子”。
最后，近些年来，一些中央企业领导人“一言堂”的现象比较普遍，新的领导人上任首先要大规模调整干部，重构文化，以确保个人的想法能够在组织中得到充分的贯彻执行
