产品创新不能仅仅依靠创造力，柏亚天的全球调研表明，积极进行产品创新管理的企业可获得更加可观的经济收益
文‖Bob Moncrieff Tony Paolini
用如今的标准来衡量，手机确实是一种简单的产品，尽管它由数百种零件组成。其中的一部分零件在您使用这部手机打出第一通电话之前，可能已经在全球游历了两周以上。再想一下如今人们使用的手机数量，便不难发现全球范围内，由无数零部件往复织成的供应链网络的复杂程度。
如今的供应链覆盖多个合作商、生产地以及分销渠道。由此造成的结果是，企业面临的挑战不仅在于应当如何采购产品，还有应当如何管理及运送这些产品。伴随这一挑战而来的还有越来越短暂的产品生命周期，以及需求的波动。
很久以来，设计最佳供应链网络似乎必须要有决策学博士的参与作为先决条件。但如今，新的模拟和配置工具已能自动评估供选择的多种情境，并决定关键供应链能力在何处落实最佳。这些工具为有效配置供应链以及消除主观争论提供了客观并基于事实的指导。当然，专业人员仍然有所帮助，但是先决条件已经变成了构思完善的计划。其中，包括利用供应链内外可得的资料，定义一系列合适的简化假设条件，并用叠代方式持续进行优化情境评估，以决定最佳方案。
模拟实现简化
任何一个曾经通过建立电子表格模型来分析运营、供应链问题的人都明白，在设计分析之前仔细定义问题很重要。在建立并运行模型之前，很好地掌握不同变量或参数间的关系至关重要。
但实践比理论更难。考虑时间的动态影响以及掌握各种决策之间的间接影响通常比较困难。当多种因素同时相互作用时，模型将会变得太过于复杂，难以给出有价值的结果，从而削弱了对供应链动态的把握。模拟则将流程简化，并由此提供比基于电子表格的静态模型更有用、更强大的分析工具。
模拟工具主要有3方面优点。
首先,可以定义简单模型来掌握部分潜在动态因素,通过不断修改、叠代扩展模型。模拟模型的建立与不断发现和对所研究问题的理解是相辅相成的。您不需要试图定义模拟模型的动态方程,仅需要为供应链中每个节点定义简单的运营约束条件,例如最高库存补货水平或交付政策,使得建立模型更加容易。
其次，模拟工具使得模拟本身步骤快慢可控，使得您（及您的受众）能够捕捉现实中可能发生的情况。例如，您可以观察库存的逐步增长，或是交付延迟对供应链其他部分产生的影响。通常也可以连续快速地定义并测试不同的情景，以评估某种配置设计能否兼容不同的业务变化，例如，季节性的大幅需求震荡，大面积的运输通道延误，又或者是某一供应商质量水平的突然下滑。
第三，模拟使得运行参数可以调整，并且分析相关参数的灵敏度。您可以考虑供应链中同时作用的不同路径，例如物料、信息与现金。比如，您可以测试信息流的变化给投产带来的影响，以及由此造成的供应商之间现金流的变化。
供应链模拟何时最有益处？根据经验，如果交付服务、供应链管理总成本和产品配置无法达到内部和外部的预期，大部分公司都会需要新的供应链配置。模拟就能及时评估现有物料和供应链资源变化中，各种配置如何来满足不同客户的需求。以下两个例子可以阐明模拟是如何迅速解决供应链中的常见问题。
模拟解决：能否通过离岸生产降低成本？
一家在美国拥有工厂的体育用品生产商，其主要市场在北美与欧洲；亚洲供应商生产部分零件，并运到美国工厂进行最后装配。该产品需求季节性很强，初夏时节达到顶峰。为了满足市场，该企业一直保持着稳定的生产水平，并在上半年中累积成品库存。
问题的持续争议在于，该企业是否应该把主要部件装配放到亚洲来进行，赞成者认为可以降低成本，而反对者担心如果将生产移至亚洲，质量可能无法保证。如果产品需求突然发生变化，按照现行的生产流程，所需物料正在从亚洲运来美国的途中，供应的短缺还可能造成向客户交付的推迟。此时，初始的静态计算结果显示，在亚洲生产所节省的成本明显超过运输大量零部件所需的额外成本。然而，这些静态计算并没有给出评估真实成本所需要的变量细节。
为此,该企业建立了一个模拟模型来测试各种不同情境。模拟团队对在岸与离岸的生产与运输成本分别进行了评估，包括未组装零件的空运与海运费用和最终的组装成本。他们发现，即使包含部分空运成本，在亚洲进行组装能够达到更低的成本和令人满意的交付绩效。然而，进一步做条件假设情境分析发现，改变需求模式以反映季节性高峰时，运输成本的上升完全抵销了可能达成的生产成本节省。
该团队由此得出结论：就某些情境下可能达成的有限的成本节省来看，造成质量欠佳的可能性与供应的限制使得离岸组装风险过大。这一模拟对可能出现的结果进行了客观的验证，解决了长期未决的争议。
可见，模拟相比基于电子表格的模型提供了更为有用的分析工具。
模拟分析：能否用运输模式和最终配置实现绩效？
一家全球领先的电子消费产品生产商拥有广泛的产品组合，每种产品都有特有的生产和外购组合。该企业必须决定是否应当增加空运来提高交付绩效，即便会造成一定的成本上升；是否要通过其亚洲工厂进行产品最终组合配置与包装以降低劳动力成本，还是继续在美国与欧洲仓储以确保更高的库存灵活性，但同时付出较高的劳动力成本。
对此，模拟团队首先分析了每一个产品系列现有的生产、包装、运输模式与渠道。讨论并确定了几种降低库存水平并提高应变能力的情境，包括增加空运、地区内包装与地区内生产。然后，团队考察了每种产品系列的可选战略的总成本，明确了成本在何处高于现有成本底线。结果显示，对大部分产品而言，空运无法实现库存节省，或是达成足以平衡额外成本的销售增量，因此，它只适用于高价值或小规格的产品（见数据1）。
在作进一步分析之后，团队发现，各种产品系列无法一概而论。更好的做法是考虑两个关键产品属性的混合型战略：产品价值与规格。这一战略将带来更低的运输成本，同时又确保交付灵活性并降低库存。
在这一实例中，通过模拟进行的灵敏度分析，被证明是非常有价值的，该企业最终更快地建立起供应链网络配置，并通过更多的分析，为每个产品系列构思了最适合的战略方法。
预先建立最优方案（小标题）
模拟能够带来良好成果，但也带来挑战。对这些挑战进行预先规划可以迅速、高效地建立最优方案。
首先，从开始进行尽职调查（即建立粗略的电子表格模型）时，就去除任何明显有误的情境，明确哪些情境最值得进行测试。其次，模拟模型的优劣取决于输入其中的数据与信息。清晰定义所需数据和对收集所有相关数据需要的时间进行合理规划，都可以免除建模的重复工作。同时，结构完善、能够进行电子表格导入与导出的模拟模型更有助于数据补充。然而，即使解决了这些挑战，仅靠模拟也是无法包罗万象实际解决问题的。要将结果转化为有意义的行动需要人力的介入。瞬息万变的市场为供应链管理者们带来的是无尽的新机遇与新挑战。执行层要求供应链管理者利用全世界范围内的低成本机遇不断降低成本底线。
作者分别系柏亚天管理咨询有限公司全球董事、柏亚天管理咨询有限公司总监
责任编辑：李魏晏子
