让演出开始
耗资27亿元打造的国家大剧院似乎摆脱不了成为依靠政府资助的吞钱怪兽？一群年轻人试图改变这一切
文 《环球企业家》记者 杨冰新
一张巨大的平面镜替代了所有繁复的舞台装置，在镜面与舞台的夹角下，呈现出一种亦真亦幻的3D效果。伴着熟悉的《祝酒歌》旋律，觥筹交错、华服摇曳的“茶花女”家庭酒会，在镜面的映射下越发显得流光溢彩。
经典歌剧《茶花女》已风靡全球157年。但今年春节后开始第二轮演出的此版本，还是让很多资深艺术评论人感到耳目一新。历时7个月完成的《茶花女》，在去年6月首轮上演的6场演出中一直保持着高达97%的上座率。不过，它的创造者不是来自剧作者威尔第的家乡意大利，而是中国国家大剧院(以下简称大剧院)演出部。
这是一间位于地下一层后台区的大办公室。由于没有窗户，这里需要时刻亮着灯，长时间待于此，会让人产生一种分不清白天还是黑夜的感觉。34岁的关渤此刻正坐在这间主要由各式演出海报装饰的房间里。他有两个头衔：国家大剧院演出部部长助理以及演出部制作组组长。这意味着，其工作不仅是经营好外来团体的演出，更重要的是负责自身剧目产品的生产。“这是大剧院经营的独特之处。”关渤对《环球企业家》说。
大剧院所有原创和制作剧目就是由关渤带领这间办公室里的20余人团队打造的，他们主要由“80后”组成，大约一半人是刚走出校门就来到这里工作的。比如刘佳，她是第一批留在大剧院的实习生，但现在，1985年出生的她已是《茶花女》的项目负责人了。而另一方面，他们也正是缔造大剧院主要收入—票房的重要功臣。
三年多前，当总投资26.88亿元、总建筑面积达15万平方米的大剧院正式落成时，很多人担心，其每天20万元的运营成本，会让它衍化成一个可怕的吞钱怪兽。而国家给大剧院的定性：“公益性事业单位 + 企业经营”，也将其置入到了一个尴尬地位上。
参照国外剧院运行模式，研究者认为，大剧院在开业前三年，80%的运营资金都需要靠政府补贴。但如今，政府资金只占资金总额的三分之一，且大剧院已基本实现了收支平衡。根据最新统计数字，其成立三年多来，每年平均票房达到3亿元，占据了北京演出市场的半壁江山，并相当于上海前十名演出场所票房收入的总和。
当那些老牌剧场大多还在重复上演着半个世纪都不变的经典剧目时，当那些华丽的新兴剧院还在以收场租的方式维持经营时，三岁多的大剧院，已完成了15部自制剧目，并且将持续不断的内容生产和经营—而不是传统的出租场地，作为了核心业务。它们不仅为大剧院赢得了良好的口碑，也取得了较为理想的投资回报：《图兰朵》首演7场，就收回了全部成本；原创自制剧《西施》首轮演出则回收了90%的成本。
其实，大剧院自建院之初起就确定要生产自己的剧目。自2008年3月21日第一部制作剧目《图兰朵》上演后，关渤的演出部每年都保持着平均五部剧的产能。如今，《王府井》、《托斯卡》、《蝙蝠》、《赵氏孤儿》、《塞维利亚理发师》、《灰姑娘》六部新制作及原创剧目早已列入2011年的演出规划中了。
然而，这些自制内容的生产费用几乎全部来自大剧院自有资金，上百万元是一部剧的最基本开销。高投入的同时又要保证相对低廉的票价，从演出市场角度看，这样的操作前景似乎并不乐观。另外，比起大剧院2223场的演出总数，181场原创与制作剧目的演出场数，还不及前者的十分之一，费力耗钱去做剧目生产到底值不 值？
自制剧在为大剧院创造经济收益之外，更使其有了与国际知名剧院交流与合作的“家底”。“剧院所邀请的演出水准高低反映的只是其经营水平，而衡量一个剧院艺术水平的准绳则是自身剧目产品。”关渤说。2011年1月25日，《图兰朵》赴韩演出是大剧院出品剧目首次走出国门。此次经历也让演出部的所有人感受到，他们制作的剧目与国际上主流剧院的剧目已经基本处于同样的水准，国际间的交流完全能够在同一个层面上对话。
而有足够多的保留剧目，为剧院演出的数量和质量也提供了双重保证。创建于1883年的纽约大都会歌剧院，每年甚至不用引进任何剧目就可以撑起所有的演出季。更进一步的是，自制剧目还丰富了剧院的经营权利。引进国外剧目，经营的只是演出权，当剧团离开，剧目也就“消失”了，而自己制作的剧目可以实现多种经营，例如转播、发行DVD、制作衍生产品，或让渡一部分权利给其他演出单位等等。今年3月，已经在大剧院演出三轮的话剧《简爱》，被引进到首都剧场上演时，双方就采用了合作分账的运营方式。
此外，掌握自主定价权的自有剧还有利于缩短观众与大剧院间的距离。由于剧目完成后，并不需要一次性收回成本，所以随着演出次数的增加，票价可以逐渐降低，并形成剧目制作和成本回收的良性循环。目前，大剧院最高票价每场所占份额仅为0.7%，500元以下的亲民低票价则占到了72%。
一部剧的诞生
大剧院水下廊道展厅里的“回眸经典—国家大剧院原创与制作剧目展”总会吸引很多观光游客驻足。舞台模型、戏服、道具、艺术家创作手稿等实物的展示让人们对一部剧目的创作过程充满了想象。但对于关渤的团队来说，这样的过程中却混合着欣喜与煎熬。
立项确定剧目是第一步。大剧院有自下而上和自上而下两种渠道，前一种是由演出部上报选题，经过办公会决策后立项；后一种则是由专家提出想法和创意，论证后再由演出部落实。大多数剧目确立需要提前一至两年，“因为资源就这么多，全世界都在用。”关解释说。而他们对选题考虑的方面包括立意、题材以及戏剧结构、人物情感等多个层面。
演出部制作组按工作方向可分为西洋歌剧、原创、综合三个小组，虽然各有侧重，但他们无一例外更热衷于歌剧创作。很多人提到一种说法：“歌剧是舞台表演艺术皇冠上的钻石”，它是一种融合了音乐、戏剧、表演艺术、舞台美术等各方面的综合艺术。虽然国内的歌剧环境并不成熟。但关渤坚持认为，作为国家最高表演艺术殿堂的大剧院，更需要坚守在高雅艺术领域。在其过去15部原创与自制剧目中，歌剧占到了11部。可以看出，这一曲高和寡的形式是演出部和大剧院着力推广普及的。
另一方面，差异化也是剧目题材选择的一种策略。比如当市场流行商业话剧的时候，演出部反而会回归经典。于2009年6月制作的话剧《简爱》就是在此背景下诞生的。而在剧目选择中还要考虑国际性和艺术性，以及观众的接受程度。无论是《简爱》、歌剧《茶花女》、《卡门》、《弄臣》等等，它们之所以通过立项，其中一个共同的原因就是因为这些作品对中国观众来说并不陌生。
2009年11月确立《茶花女》项目后，刘佳就同另外三位同事组成了执行小组。通常，原创项目立项后的工作是进行一度创作和二度创作。从剧本到音乐，从编剧到作曲，经历反复讨论、调整、评估，力图使作品质量在一度创作时就达到比较高的水平，然后再加入导演、舞美等二度创作的团队。不过，诸如《茶花女》这样的经典歌剧由于一度创作已经成熟，直接可以交由二度创作团队提出创意，经过三至四次的调整后就能开始执行了。
在剧目制作环节，演出部则通常使用两种方式。首先是与世界著名艺术机构联合制作。比如与意大利威尼斯凤凰歌剧院制作了普契尼的歌剧《蝴蝶夫人》，与挪威国家歌剧院和香港歌剧院制作的《魔笛》。而除了联合制作模式，演出部也通过集结国内外艺术资源进行创作和制作，《茶花女》就是采用后一种方式，豪华阵容里囊括了世界一流指挥家洛林·马泽尔、导演海宁·布洛克豪斯、歌剧巨星茵瓦·穆兰等。
决定歌剧最终品质优劣与否的关键在于指挥和导演。在这点上，刘佳深感幸运。享誉国际的大牌们档期安排非常紧密，但马泽尔恰好那段时间有空，他本人又对《茶花女》很感兴趣，并十分愿意与年轻的大剧院合作。而他的确定加入，也让接下来的过程变得异常顺利。后续团队组建完全由马泽尔亲自选定，他推荐了与自己有20多年合作经历的导演布洛克豪斯，大剧院推荐的演出团队的所有试唱录音也发到马泽尔那里审核。
不过，马泽尔对艺术的高要求，也让《茶花女》的诞生经历了一点小波折。比如他认为男主角阿芒这个角色应该由抒情男中音来演绎，而大剧院推荐的是一位声音更为浑厚的戏剧男中音。普通观众或许根本无法察觉二者之间的细微差别，但刘佳他们最终还是选择尊重马泽尔对艺术的理解而更换了演员。
做出这样的决定并不容易，因为邀请演员也是一笔不小的花费。按照经验，一线大牌的档期都会提前四到五年排出。如果提前到一定程度邀请他们，费用付出就会少很多，所以演出部总是努力把邀请时间尽量提前。
接下来的签约，也是一个较为漫长的过程，涉及到的细节需要反复沟通。签约完成后就会由导演组织正式开始排练，这至少需要一至两个月的时间，如果是歌剧还会多一项音乐排练，然后再进行合成连排。当每个人熟悉了调度、位置、服装、灯光等后，意味着彩排结束，拉开正式演出大幕的时刻也快到了。
然而值得注意的是，与国际化团队合作，需要在剧目策划、档期安排、合同签订、演出组织等方面都尊重国际惯例，并对标准流程完全了解。而合作国家不一样，思维方式和工作方法也不一样。刘佳在《茶花女》排练时就因为不了解外国导演在排练时也要用舞台上的布景，并要求演员穿正式的演出服装这一习惯，而在第一次与布洛克豪斯合作中没有达到对方要求。等到《茶花女》复排时，“我们已经做到让导演走进排练厅时看到的就是他想要的程度了。”刘佳说。“这次准备工作比上次要好。”布洛克豪斯也对《环球企业家》证实了这点，这位出生在意大利的德国人还赞美道：“大剧院是中国最好的，且正在成长为国际最重要的音乐殿堂之一。”
如果将大剧院视为一条完整的产业链的话，演出部则处于链条上游，其他很多部门需要根据演出部剧目生产的节奏安排自己的工作进度。但庞大的演出注定不是一个部门可以完成的事情，需要多方面协调。一部大型的歌剧，前后台的工作人员至少会达到300至500人，涉及演出部、技术部、场务部、安保、行政后勤等各个层面。关渤将内部资源的协调比作一部大机器的运转，“齿轮与轴承的精准扭合才能保证机器不停地运转”。
艺术家的“敌人”
从某种程度上看，演出部的主要工作其实可以概括为两个相互矛盾的层面：提高艺术质量与降低艺术成本。对于艺术家们，关渤他们需要做的事情就是如何用尽可能低的价格让他们完成更多的工作。大剧院为了持续良性发展必须控制剧目制作的成本，很多艺术家参加其他商演可能得到的收入是大剧院给出的数倍甚至数十倍。事实上，大剧院的成功也与与之合作的众多顶级艺术家的贡献是分不开的。
除了管弦乐团和合唱团外，大剧院没有固定签约导演和演员，它更注重资源整合，不断将各种优秀的创作力量聚合在一起。这种方式拉动和激活了国内艺术创作力量，也丰富和完善了大剧院的机制，对其制作水准也是锤炼提升。但要把来自不同国家和机构的艺术家成功融入自己的经营体系，需要的是一个实力强大的组织。
关渤的“窍门”是“无为而治”。“有时候，我们根本不需要去调度艺术家，将两个优秀艺术家放到一起，他们之间就会自然产生‘化学反应’。”关渤说，“最重要的是，要清楚，我们面对的是艺术家，不是冷冰冰的汽车零件，所以需要我们用自己的激情激发他们实现创作。”
下午四点，关渤准时出现在排练厅。此时，已经有众多演员等候在那里了，他们是参加大剧院首部自制小剧场歌剧《贾尼·斯基基》复排试唱的女高音和男中音。这次选拨演员的外部评委是该剧的导演—上海歌剧院的李卫，以及音乐指导朱蕙心。朱曾担任纽约大都会歌剧院的音乐和声乐指导，目前是日本著名指挥家小泽征尔的音乐助理。演出部每次都会聘请业内具有深厚造诣的艺术家担任艺术总监，从制作流程、演奏曲目、乐团指挥、演员阵容多个方面进行指导。“大都会已经是一个成熟的运作体系了，但大剧院也在朝这个方向发展，制作、音乐、票房、教育等每个环节都在操作过程中正慢慢形成自己的系统。”朱蕙心对《环球企业家》说。
在整个选拔试唱过程中，来自演出部的另一年轻成员、《贾尼·斯基基》的项目负责人郭
