不仅仅是诺基亚，所有已经和即将进入互联网移动终端市场的企业都将面临变革价值观、生产流程和资源管理模式的“淘汰考试”。
来源：21世纪商业评论 作者：吴伯凡
2010年11月4日，担任诺基亚CEO刚刚一个半月的斯蒂芬。埃洛普低调来到北京，调研诺基亚在中国市场的经营状况，并举行了一个只有5家媒体(包括本刊)参加的媒体见面会。19年前，奥利拉就任诺基亚CEO时的感觉是自己不得不“为这艘漏水的船掌舵”，埃洛普(他是诺基亚近150年历史上第一个非芬兰籍的掌舵人)也有类似的感觉，他在一份备忘录里把诺基亚现状形容为“着火的平台”，虽然至今仍然是行业老大的诺基亚并不像一些媒体所说的到了败局已定的时候。
当时我向埃洛普提了两个问题：“您过去和现在服务的公司都处于相似的景况——行业地位受到威胁，未来走向悬而未决，急需新的技术和商业模式来应对严峻的挑战，而且，两家公司都面对同一个对手(指谷歌)，诺基亚将如何处理与这个对手的关系？”“诺基亚现在面对的最大机会和挑战是什么？”
对前一个问题，埃洛普礼貌性地说一句“好问题”后，说了一些欲言又止的话。对第二个问题他的回答是，诺基亚现在的任务是“将许多尚未打磨的钻石打磨得熠熠生辉”。这个听起来很“公关”的回答其实透露出真实的信息。人们在唱衰诺基亚时已经习惯性地低估这家曾经在倒闭的边缘浴火重生的公司的生命力，低估它在产品研发、设计上仍然具备的强大实力。但问题的关键在于凭什么打磨和如何打磨——我们已经知道，发明了数码相机的柯达最终并没有将数码相机打磨得熠熠发光。
诺基亚四五年前就深切感受到了“来自未来的信号”，明确提出公司要转变为一家“互联网公司”。但知道该做什么与具体怎么做之间永远有执行的鸿沟。诺基亚在实施转型的过程中缺乏忍痛蜕变的勇气，在犹豫和松懈中让没有“优势拖累”的新进入者抢占了先机。诺基亚现在的问题仍然是四五年前的老问题：如何实现系统性、战略性放弃，如何让公司在技术和生产方式上从“硬”转“软”，从有形转向无形，从封闭的移动通信终端的生产中心转变为以移动互联网终端为载体的开放的“共同创新社区”。
诺基亚近年来的经历又一次证明了克里斯坦森的断言：导致在位公司成功的价值观、生产流程和资源(VPR)，常常成为其转向新市场的巨大障碍，而在野公司由于在VPR上与新市场有天然的契合，所以往往能在新市场孕育期过后快速成长，让在位公司措手不及。
埃洛普没有回答的第一个问题，终于在三个多月后有了明确的答案。2011年2月11日，诺基亚宣布与一直想实施战略转移而未果的微软合作，放弃自己原有的Symbian操作系统，放弃了与谷歌的合作(Android)，实质上也放弃了与英特尔已经开始的合作(Meego)。
现在看来，这个对诺基亚的未来有决定性影响的选择其实在来自微软的埃洛普就任CEO时已基本确定了，但这个选择留下了诸多的不确定。刚刚推出不久的微软的WP7操作系统与Symbian相比能有实质性的改观？在系统稳定性、运行速度、软件兼容性、用户操作流畅性上，它能与Android和苹果的iOS抗衡吗？它能成为一个让应用开发商趋之若鹜的“风水宝地”，林林总总的应用软件能够如雨后春笋在这个平台上萌生、发育和成长吗？成长、壮大于手机时代、PC时代的诺基亚和微软在后手机(智能手机)和后PC时代能够在嫁接中实现基因突变吗？
所有的不确定都涉及到一个关键点：智能手机与从前的手机，甚至与我们所熟悉和使用的所有产品在生产方式、商业模式和消费模式上有实质的不同。它是一种只有在这个时代才会出现的、本质上是“半成品”的产品，任何习惯于生产成品的公司必须在VPR上有实质性的“进化”，才可能在这个“半成品时代”生存和发展。不仅仅是诺基亚，所有已经和即将进入互联网移动终端市场的企业都将面临变革价值观、生产流程和资源管理模式的“淘汰考试”。
