上海家化找到了对抗国际巨头的独特发展方式
■ 文 / 沈伟民
细数一下中国本土日化企业，还剩几家？剩下的，有谁能与外资分庭抗礼？
“我们的国际对手，都是那些资产过百亿的欧美重量级企业。”作为本土最大的日化公司上海家化的董事长葛文耀，并不想掩饰自己孤军作战的尴尬。
过去30年里，中国日化行业一半以上市场份额已被外资企业蚕食。但幸运的是，葛文耀领导的上海家化守住了自己的地盘。上海家化去年1至9月净利润同比增长10%，达2.1亿元，全年业绩有望再次刷新记录。宝洁、欧莱雅和联合利华已将上海家化视为有威胁的对手。
不过，就自身前途来看，上海家化正面临来自国企内部的又一次改革风暴。上海明确提出“推动一般竞争性领域国资的调整退出”。而身在日化行业的上海家化正是退出之列。但它究竟以何种方式从国资中退出？
葛文耀已经有了盘算。接受《经理人》采访后的次日，上海家化就进入停牌期，而按照上海家化停牌前的37.13元/股计，家化集团所持有的38.16%上海家化股权市值达59.97亿元。停牌期间，上海家化将在本地国资企业之外引入新的股东，从而完成葛文耀一直想做的改制计划，并从原有的国资体制中松绑出来。
避实击虚
《经理人》：从上世纪90年代开始，外资已取得半壁江山，那么中国企业将如何收复失地？
葛文耀：中国的消费市场其实是一个二元化的市场，七八年前，我就讲，假如中国现在的消费水平到日本、美国这个水平，中国的民族企业就死掉了。但幸亏中国是个两元化市场，两元化市场就是说，有一个比较高端的市场，外资企业比较强；还有一个是大众化的市场，是我们中国企业比较强，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长。那么我们采取的策略就是，在大众化的市场上要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，要站得住脚，这是我们的优势。
《经理人》：作为一家100多年历史的本土日化企业，上海家化是如何做到重回国际时尚产业起跑线上的？
葛文耀：必须谈到1991年我们与美国庄臣公司的合资。合资有代价，也有收益。合资以后，我们输出了美加净、露美，但如果不是1994年被我们主动回购，它们的命运将和其他被收购的中国化妆品一样，逐渐消失于市场。我们损失了4年的发展时间，损失了我们在国内第一的地位。
然后我们必须重新做起，我得到的就是，我和几百个骨干，都在合资企业里受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作的，比如品牌经理制度，科研方法和其他一些方法，我们每个岗位都有人后来回到家化来了，等于庄臣公司给我们培训了一次。回来后，我们懂得如何经营一家化妆品企业。
《经理人》：无论是出自国企，还是后来民营的本土化妆品，在过去的10年中，已经大多被外资收购，但为什么上海家化不仅能守住，而且还能继续做强、做大？
葛文耀：我不认为被并购就能帮助中国品牌做强，相反这是外资夺取中国市场最便捷的路径。
与外资品牌竞争上，我们采取了避实击虚的战略。具体是两种策略，第一，主打中草药概念，与外资形成差异化竞争；第二，资源集中后，采取正面进攻。我们的六神浴露和佰草集都属于中草药概念，但采用的市场策略完全不同。
我们给六神浴露的定位是，投向仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。这个产品是1994年推出来的，比一些国际大公司的浴露推出得晚。当时，洋品牌投入了是我们五倍多的广告费，另外，他们价格比我们还低。而正是由于正确判断国人对传统中医药的信任度，我们连续推出具有祛痱止痒、清热解毒功能的系列产品后，反而迫使大多洋品牌在这个领域止步，或干脆退出。
在佰草集的战略上，我们认为，既然你骚扰我的大众化市场，那么我就要骚扰你的高端市场，所以这个品牌从一开始就是朝着高端市场走。在经营模式上，我们采取连锁的形式。从等级上说，这个产品是对中草药档次的一次提升。最近两三年都以百分之六七十的速度增长，特别是在办公室的白领当中口碑非常好。我们通过三年的谈判和努力，现在已经通过全球最大化妆品连锁企业
