商业报道-o

葛文耀:收复日化失地

  上海家化找到了对抗国际巨头的独特发展方式

  ■ 文 / 沈伟民

  细数一下中国本土日化企业,还剩几家?剩下的,有谁能与外资分庭抗礼?

  “我们的国际对手,都是那些资产过百亿的欧美重量级企业。”作为本土最大的日化公司上海家化的董事长葛文耀,并不想掩饰自己孤军作战的尴尬。

  过去30年里,中国日化行业一半以上市场份额已被外资企业蚕食。但幸运的是,葛文耀领导的上海家化守住了自己的地盘。上海家化去年1至9月净利润同比增长10%,达2.1亿元,全年业绩有望再次刷新记录。宝洁、欧莱雅和联合利华已将上海家化视为有威胁的对手。

  不过,就自身前途来看,上海家化正面临来自国企内部的又一次改革风暴。上海明确提出“推动一般竞争性领域国资的调整退出”。而身在日化行业的上海家化正是退出之列。但它究竟以何种方式从国资中退出?

  葛文耀已经有了盘算。接受《经理人》采访后的次日,上海家化就进入停牌期,而按照上海家化停牌前的37.13元/股计,家化集团所持有的38.16%上海家化股权市值达59.97亿元。停牌期间,上海家化将在本地国资企业之外引入新的股东,从而完成葛文耀一直想做的改制计划,并从原有的国资体制中松绑出来。

  避实击虚

  《经理人》:从上世纪90年代开始,外资已取得半壁江山,那么中国企业将如何收复失地?

  葛文耀:中国的消费市场其实是一个二元化的市场,七八年前,我就讲,假如中国现在的消费水平到日本、美国这个水平,中国的民族企业就死掉了。但幸亏中国是个两元化市场,两元化市场就是说,有一个比较高端的市场,外资企业比较强;还有一个是大众化的市场,是我们中国企业比较强,这个大众化的市场还要持续10年、20年,甚至更长。那么我们采取的策略就是,在大众化的市场上要树立起像六神这样的品牌,做一个成功一个,要站得住脚,这是我们的优势。

  《经理人》:作为一家100多年历史的本土日化企业,上海家化是如何做到重回国际时尚产业起跑线上的?

  葛文耀:必须谈到1991年我们与美国庄臣公司的合资。合资有代价,也有收益。合资以后,我们输出了美加净、露美,但如果不是1994年被我们主动回购,它们的命运将和其他被收购的中国化妆品一样,逐渐消失于市场。我们损失了4年的发展时间,损失了我们在国内第一的地位。

  然后我们必须重新做起,我得到的就是,我和几百个骨干,都在合资企业里受到各种培训,我们理解了这个市场是怎么运作的,比如品牌经理制度,科研方法和其他一些方法,我们每个岗位都有人后来回到家化来了,等于庄臣公司给我们培训了一次。回来后,我们懂得如何经营一家化妆品企业。

  《经理人》:无论是出自国企,还是后来民营的本土化妆品,在过去的10年中,已经大多被外资收购,但为什么上海家化不仅能守住,而且还能继续做强、做大?

  葛文耀:我不认为被并购就能帮助中国品牌做强,相反这是外资夺取中国市场最便捷的路径。

  与外资品牌竞争上,我们采取了避实击虚的战略。具体是两种策略,第一,主打中草药概念,与外资形成差异化竞争;第二,资源集中后,采取正面进攻。我们的六神浴露和佰草集都属于中草药概念,但采用的市场策略完全不同。

  我们给六神浴露的定位是,投向仍然眷顾传统产品的中低层消费群体。这个产品是1994年推出来的,比一些国际大公司的浴露推出得晚。当时,洋品牌投入了是我们五倍多的广告费,另外,他们价格比我们还低。而正是由于正确判断国人对传统中医药的信任度,我们连续推出具有祛痱止痒、清热解毒功能的系列产品后,反而迫使大多洋品牌在这个领域止步,或干脆退出。

  在佰草集的战略上,我们认为,既然你骚扰我的大众化市场,那么我就要骚扰你的高端市场,所以这个品牌从一开始就是朝着高端市场走。在经营模式上,我们采取连锁的形式。从等级上说,这个产品是对中草药档次的一次提升。最近两三年都以百分之六七十的速度增长,特别是在办公室的白领当中口碑非常好。我们通过三年的谈判和努力,现在已经通过全球最大化妆品连锁企业

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