为员工找回丢失的激情，是每位管理者义不容辞的责任
文/张岱之
著名管理大师德鲁克说：“企业的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从企业发展来看，生产率是最基本的竞争要素，提高生产率虽然有很多途径，但最有潜力的途径却在于对人的有效使用。在现代管理中，出色的管理者无不重视充分调动员工的工作激情和智慧，优秀的领导者总是把员工看作提高质量和生产率的根本源泉。
而真正能够影响员工作质量和工作效率的，其实是从事该项工作的员工本身所具有的包括性格、技能、知识以及心理特点等在内的综合素质——因为在完成任何一项工作的过程当中，员工的性格及心理特点等看似不着边际的因素都会对工作结果产生影响。
考虑到这种情况，目前世界上许多管理学研究者们提出了“以能力为基础”的人力资源管理理论。根据这一理论，要让工作充满激情的第一个方法就是，管理者们在进行日常管理和工作安排时将“不再以人、而是以能力”作为思考问题的基础。
在进行针对某个工作岗位进行招聘的过程当中，管理者首先会考虑完成该项工作需要具备哪些能力和技能。但与传统做法不同的是，在确认这些能力和技能的时候，管理者首先会找出那些在完成该项工作方面表现最好的人(即找出完成该项工作的“理想员工”)，并描述出这些人所具有的性格、技能、知识以及心理特点等特质，然后从所有这些理想员工身上找出一些共同的特质；在确定共同特质之后，管理者将以这些共同特质为目标，对所有的应聘者进行评级，并最终把工作交付给那些级别最高的应聘者。
实践证明，在那些通过这种方法聘请员工的企业当中，不仅企业能够得到更高的生产效率和结果，而且也更加符合员工个人的职业发展轨迹，从而实现了员工和企业的双赢。
让工作充满激情的第二种方法是培训。培训的意义不仅在于教授员工相应的作业技能，它还是树立员工信心的有效手段。无论对于任何人来说，成就感都是最好的表扬和鼓励。早在公司成立之前，IBM公司的创始人老托马斯·沃森就曾经立下一项规矩：IBM永远都不会开除员工。即使在动荡不安的三四十年代，IBM仍然始终对员工坚守自己的这一承诺，并喊出了“工作有来有去，但人始终不变”这样的口号。
从实践上来说，IBM的这种做法可能显得并不科学，因为不仅员工本人所掌握的技能会随着时代的发展日益老化，而且员工的工作激情、心理特点等各个方面都会发生变化，当某些员工与公司的发展步调失去一致的时候，如果公司仍然坚持聘任该员工，那不管是对员工的个人发展、还是对于公司的业绩，都会造成不良的影响。
可很长时间以来，IBM的管理层却始终相信，只要公司能够对员工组织适当的培训，就可以使其知识结构保持不断地更新，从而始终与公司的发展保持同步，不断为公司贡献力量。而相比之下，有许多公司甚至不愿意在员工开始工作的时候进行相关的培训，在这种情况下，员工很难产生出色的工作业绩，从而也无法从工作当中产生相应的满足感，最终不仅很可能会给公司带来损失，也会让自己渐渐对工作失去兴趣和激情。
让工作充满激情的第三种方法是，管理者应该不断对员工的行为进行矫正。实践证明，由于心理特点、应变能力、技能特征等方面的差异，即便接受过完全相同的技能培训的两个人，他们在实际作业的过程当中也可能存在这样那样的差异，这时管理者如果能够在员工工作过程当中对他们及时进行适当的表扬和批评的话，就会使员工的行为更加适合理想的工作模式，从而也就会产生更高的效率。
管理学家们相信，真正影响一个人工作业绩的是他的行为。而心理学家则告诉我们，要想使一个人的行为改变到理想状态，管理者必须学会对其行为不断进行矫正。在行为矫正方面，世界著名的管理大师，被称为“传奇管理顾问”的肯。布兰佳博士在其经典管理学名著《一分钟经理人》中进行了详细的阐述。
肯·布兰奇亚博士认为，表扬与批评的本质是矫正行为的两个方面，表扬的目的在于肯定一种行为，而批评的目的则在于否定一种行为。只要管理者掌握了正确的表扬与批评的艺术，就可以成功地对员工的行为进行矫正，使其更加符合理想的员工作业模式，并最终产生理想的效果。
最后想让员工对工作充满激情，管理者还必须在自己的组织当中建立适当的奖励机制。首先，奖励也是一种表扬，所以它具有和表扬相似的功能。也就是说，一方面，物质或精神方面的奖励可以让受奖者不断重复那些为自己带来荣誉或物质奖励的行为，从而不断保持或改进自己的工作效率；另一方面，奖励还可以起到树立表率的作用，它可以为组织的其他成员树立一种正确的价值观念，让他们了解到，对于整个组织来说哪些行为是值得肯定的，从而促使越来越多的人模仿受奖者的行为，并最终提高整个组织的业绩水平。
其次，奖励还是一种资源分配的手段。那些经常受到奖励的人往往会成为部门人事调动的优先考虑对象，一旦组织内部出现了适当的职位空缺，这些人就会很容易被调动到比较高的职位上，从而就会掌握更高的配置资源的权力，进而使得整个组织内部的资源配置达到最优。从这个意义上来说，奖励就像是员工的成绩单，记录着员工的成长发展历程。
衡量一个组织是否成熟的一个重要指标就是看该组织是否已经建立了一套成熟的奖励机制。世界500强企业内部都有一套符合自身特点的奖励制度，比如说IBM的人事提升制度、英特尔公司的年终奖励制度、玫琳凯公司在公司总部悬挂杰出员工头像的做法，以及柯达公司的嘉奖会制度等等，都为我们提供了良好的借鉴对象。(本文作者张岱之，台湾人。历任数家上市公司人事部负责人。长期观察企业兴衰，尤善于企业专才培训)
