超过1000亿，儿童消费品市场的潜在规模；460亿，儿童消费品中高端市场的规模；20%，儿童消费品中高端市场的年复合增长率……
这是怎样的一个行业？
市场规模足够大，想象空间足够大，发展潜力足够大，行业规模增长快；但是，行业集中度差，没有形成规模型企业，没有强势品牌，块状同质化特点明显……
140亿，博士蛙香港主板上市后的市值，并成为全球市值最大的儿童消费品企业；1220亿，博士蛙上市后冻结的资金，被称为2010年度港股上市公司的“冻资王”，甚至超过了同年度上市的中国农业银行……
这是怎样的一家企业？
在一些业内人士眼中，它不是行业中规模最大的企业，但却是第一个走向资本市场的企业；它不是标准意义上的行业范本，却为整个行业注入了一剂“强心针”……
这是一家典型的中国企业，从外贸代工、贴牌生产，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；从传统通路的建造，到生活馆、主力店等交叉渠道的形成，再到“四网”融合、5A升级的系统整合；品牌+渠道为核心所形成的独特配电平台模式，让人们对博士蛙充满了期待。那么，这只博士学位的“青蛙”又是如何练就一身征服资本、政府市场功夫的呢？秘笈何在？
功夫秘笈一：品牌组合拳
儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸，于是，博士蛙不仅拥有占销售总类的70%以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重
这是一家典型的中国式企业，先外贸起家，后建自有品牌，再走出一条自己的多元品牌之路。
在有些业内人的眼中，它不是出类拔萃的行业翘楚，但却是为行业带来强心针效应的行业第一股。
时间回到1996年，随着外贸业务的生存压力越来越大，行走服装行业20余年的钟政用敏锐地感受到了这个信号，果断决定走自有品牌的道路。尽管此时，他创办8年的上海第一家外资合资企业，上海荣安针织有限公司已经做到了一年3000万美元的出口额。
“当时我想，既然美国能有迪斯尼，中国是不是同样也可以出个博士蛙”。 钟政用告诉《新领军》，这时，他想的是打造一个全产业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究过迪斯尼的运营模式，只是折服于其强大的品牌号召力。1996年，钟政用花了1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部动漫巨片。
一直做童装贸易的钟政用显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解：由于对外完全开放，大批日本和欧美的畅销动漫涌入中国，充斥着中国少儿电视节目。从动漫制作、产业运作和衍生经营都与国外相差甚远的国产动画，在进口动画片的打击下几乎销声匿迹。这种情势令钟政用对动画制作失去了信心，加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，原本设定的动漫之路也宣告流产。
动漫探索久久不见成效，钟政用开始思索，如何找到既能发挥自身制造优势，又能嫁接国际大品牌优势的新路径呢？他选择了“站在巨人的肩膀上”，即给国际大品牌做授权。
2005年，博士蛙获得华纳兄弟哈利
