文 / 邹广文师英杰
企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持系统，影响着企业生存与发展的方方面面。在这个以创新为特征的时代，企业文化创新已成为企业竞争力提升的关键要素；在企业兼并与重组的过程中，文化的融合则是企业首先要解决的问题。所以，企业文化的融合与创新已成为当今时代建设企业文化不可回避的重要课题。
立足“化人”定位企业文化
明晰建设企业文化的立足点，我们才能更好地把握企业文化融合与创新过程中的主旨精神。
企业文化核心目标——塑造“企业人”
理解企业文化有一个非常重要的点位，那就是企业文化重在“化人”，即帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变，这是企业文化的一个最基本的功能。因此，可以说，企业文化的中心目标就是塑造企业人，企业文化离不开“企业人”的塑造。而在实际情况中，许多企业家在建设企业文化的过程却倾向在“人”之外设计方案、展开工作，例如，在企业发展壮大之后，购买篮球队、足球队、歌舞团等文娱项目。而事实上，这些并不是建设企业文化的主导方面，充其量只是辅助性工具，企业文化最根本的任务是要塑造人心、改变观念，从而帮助员工实现由一个社会人到企业人的转变。
何谓“企业人”？全身心投入到企业的员工才称为企业人。当我们谈及人的时候，从哲学层面讲，人是一个身心复合体，用马克思的话说，人是一个二重性的存在。人既有灵魂，还有肉体，是灵与肉的存在。从人的身体角度讲，人与其他动物没有区别；但除了身体之外，人还有心灵，心灵的建构构成了人类文化成长最广阔的空间。从人的二重性这个角度来分析，企业人讲究全身心融入。作为一个企业老板，都不能容忍“身在曹营心在汉”的职工，即人虽然在我的企业但是心就没有投入进来，或者说心从来没有在过我的企业。但这种情况对于任何一个企业来说都绝非纸上谈兵，现实中经常发生，这就需要企业积极主动塑造的“企业人”。
而企业人的塑造是一个过程，这里我们可以把员工的企业实践分为四个基本层次：合格——投入——创造——忘我。第一个层次：合格员工。“格”代表企业的规章制度，合“格”是企业对员工的最基本的要求，即要求员工按照企业的规章制度要求，中规中矩地把自己的分内工作做好。一个企业老板对员工的最低要求就是合格员工。第二个层次：员工全身心地、投入性地开展工作。投入性不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题，它还涉及到心理认同、文化认同问题。第三个层次：员工创造性地开展工作。员工创新能力的培养是企业创新的最基础工程。在企业成长的过程中，只有把员工的创新意识、创新能力这个最基础的工作做好，企业才有可持续的创新空间。需要注意的是，企业老板眼中不能仅仅盯住高端员工，高端员工当然是人才，但是，这些高端员工的昨天和前天可能就是企业的普通员工，我们应把企业创新的眼光放在企业最基层的地方，对有培养潜质的基层员工给予力所能及的帮助，对于基层员工来说，这种帮助就是雪中送炭式的帮助。一个人最需要的可能就是雪中送炭，而对于管理者来说，最难做的事也是雪中送炭。从效果上讲，雪中送炭最能赢得人心，赢得员工对企业的忠诚度。
为了培养员工的创新能力，可以先在一些企业细节中培养他们的创新意识。比如，专门设立一个信箱——职工合理化建议箱，让员工每月至少提一条关于企业的创新建议或合理化建议。目的就是培养员工的这种创造性的意识，并让每一个员工都形成这种参与意识，而且应该变成一个刚性要求。最具可操作性的企业创新行为往往来自于企业第一线。在一线操作的员工，可能比工程师的感受更直接，更能知道哪种方法更到位、更效率。假设有一个3 000人的企业，一个员工每月提一条建议，就是3 000条建议，按1%的合理化采中率，则共有30条，用到企业革新上，形成的效益就会很可观。
最后一个层次：员工是忘我的员工。毛主席曾经说过：人，总是要有点精神的。这种忘我的员工是在企业价值观层面的一个要求，并不是说让大家实实在在地真正地忘我。例如，有企业的口号是：在岗一分钟，奉献60秒。我们在调研过程中，发现员工并不喜欢这个口号，许多员工说看到这个口号感觉老板像张着血盆大口要一口吞掉员工。那么为什么还要提倡忘我精神？是因为即使做不到大公无私，做到先公后私还是具有可行性的。特别是在企业成长的关键时期，企业的员工能不能真正把企业的利益放在优先地位考虑，这一点是可以做到的。因此，培养忘我精神就是要让企业获得一种企业精神的成长未来、成长空间，例如企业愿景，它就是全体企业员工共同期望的一种精神境界，这种精神境界就有忘我要素体现在其中。
从管理的高度来看待文化融合与创新
当我们从塑造企业人的角度来看企业文化的时候，要进一步明确的一点，就是企业文化的融合和创新是一种管理诉求。而文化管理则是建设企业文化最根本的价值诉求。改革开放30多年，企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段三个历程，特别是对于国企来说，这方面的感受可能更深刻。如果把10年作为企业成长的一个阶段，这30多年正好是经验管理阶段、制度管理阶段、文化管理阶段这三个阶段。通过文化建设来超越传统管理视野，提升企业凝聚力，打造高绩效团队，这是一个企业健康成长所不容回避的首先问题。
上世纪80年代，我们倡导“管理在现场，指挥在一线”的口号，领导干部要和员工搞“三同”，说明那时候的主要管理模式是经验管理。经验管理有一个非常主要的特征，那就是在人性假设方面，它是一种“经济人”的假设。在老板的心中，员工是经济人，来企业一天则企业发一天工资。员工也定位自己为经济动物：我来企业并没有别的奢望，只是为了养家糊口。经验管理的最大优点是领导能够随时掌控企业的运行情况。与此同时，经验管理还存在许多问题，最大的问题是企业家把主要的精力放在企业一线中去了，那么相对应地，企业家对企业的战略、对企业发展外部环境的精力投入就减少了。现在流行一种说法，企业家要用80%的时间去思考企业的未来。这句话说明对于企业的发展而言，战略谋划是很重要的，而在经验管理模式的背景下，企业家每天要花十几个小时在企业内部，有时甚至要合衣而睡在办公室，完全不可能拿出这么多时间来思考企业的未来。但是，在目前这种激烈的全球化、市场化的背景下，相比起内部处理的细节问题，企业更重要的是要有明确的发展战略。经验管理的第二个问题在于因为要层层监督、层层管理，导致管理成本太高。从本质上讲，现场管理的本质就是监督管理，企业家在一线的原因在于企业家不相信自己不在的情况下员工会好好干活。而人的心理有一个特点，那就是逆反心理：你越不相信我，我就越不出活。监督管理的客观效果加剧了管理者与被管理者之间的互不信任。可见，经验管理是人治，人治会经常导致人际之间的冲突和摩擦。
到了90年代，国家大力倡导制度管理，即建立健全各种规章制度，同时推出了不少制度管理的经验。制度管理是一个企业走向管理现代化的标志性工程，通过建立健全各种规章制度，从人治走向法治，这是企业成长的必经环节。任何时候都不应怀疑制度管理对一个企业健康成长的实质性意义。所以，制度管理任何时候都不可替代。制度管理最基本的要点就是让每一位员工都有据可循，有法可依，能够中规中矩开展工作。可见，制度管理的人性假设是机械人的假设：人是一个机器，然后输入程序和规则，让员工按照程序和规则来进行工作。在制度管理中，管理的刚性化要求是需特别加以注意的问题。所谓刚性化即在制度面前人人平等。好多企业有制度但没有遵从，制度流于形式，说明制度就破坏了。据统计，一个企业的制度被破坏掉，80%的原因是因为自上而下破坏，只有20%的原因是自下而上破坏的。所以，在企业成长过程中，企业家在企业制度的身体力行的方面对企业制度的健康维护至关重要。必须让制度真正成为一种企业习惯，而且是自上而下的企业习惯，真正做到制度面前人人平等，才能使制度管理发挥效力。
企业管理的第三种方式为文化管理。文化管理最基本的人性假设是人为价值人：人是一种价值性的存在。价值人假设把每一位员工看成是有血有肉，有自我人性成长需求的人。简言之，人是目的，人不是手段。当我们把员工当作是价值人这样的人学假设在企业作为一种艺术培养起来的时候，管理者与被管理者之间就形成了一种主体与主体之间的互动模式，可以表示为“主体主体”互动模式。在传统的管理模式中，无论是经验管理还是制度管理，都是主体对客体的单向度的对应关系，箭头是单向的，即我作为老板，我管理大家，我是管理者、是主动方，你们是被管理者、是被动方。而在文化管理中，价值人假设体现了主体对主体的互动关系，这种互动关系意味深长，一个优秀的企业老板必须把这个模式好好琢磨、吸收并加以运用。我们今天倡导文化管理，因为文化管理与制度管理不是相互取代而是互为补充的关系，文化与制度的关系也是如此。企业文化管理要追求的目标就是制度的习俗化，让制度成为一种习惯是文化管理要达到的境界，让制度成为习惯的企业是好的企业。
通过“文化管理”来优化团队素质
企业应通过文化管理理念的渗透，真正使企业的团队素质得到提升。文化管理的内涵首先在于人是目的。老板有人性成长需求，员工同样也有这种需求，一个优秀的企业家应意识到，每个人来到这个世界上都不是跑龙套的。企业家一定要把企业的员工看成目的，因为每个人都有人性成长的渴求。从哲学上讲，每个人来到这个世界上都是唯一的，在唯一性这一点上，人与人之间没有区别，所以，人要有尊严，人性是神圣的。企业要引导员工树立起这种珍视唯一性的意识，同时企业家应为每个人准备人生的职业规划。企业应该经常反省，能不能让员工通过企业的成长看到自己的未来，特别是国有企业，应承担起这个责任。“让企业与员工共成长”，不能仅仅成为嘴边随意说说的口号。
企业家只有把员工当成目的，员工才有可能把企业当成目的。有的老板会抱怨自己的员工不忠诚，素质很差，而企业老板是否与员工建立了最基本的彼此之间的心灵相互信赖关系呢？如果企业老板从来就没有把员工当成目的，当成是自己人，又怎能奢望员工把企业当作自己的成长家园呢？人都需要心灵感化。当一个企业员工没有把心交给企业的时候，企业发生各种跑冒滴漏也就在所难免。跑冒滴漏不是在企业制度当中出现的，企业的跑冒滴漏现象绝大部分是在企业的非制度环节出现的。在家庭环境中一般不会出现跑冒滴漏，说明这种现象不是制度规定的，完全出于自觉性，关键还是在于员工对企业的责任心和认同感到了什么程度。
文化管理的重要特征就是外圆内方，外圆是为每一个员工营造一个好的企业成长环境，作为企业老板，要营造一种严肃活泼，既有统一意志又让人心情舒畅的经营环境。内方即企业制度内化于心，每个员工自我约束、自我管理。当内方的问题解决了，员工可以自我管理、自我约束，制度也就转化为一种企业习惯，我们所祈求的管理境界才出现了，即人人都是管理者，人人同时又是被管理者，才会出现事事有人管，人人都管事。外圆内方是我们塑造企业人时非常重要的一环，这是一种自我管理与全员管理相结合的企业氛围，它渗透着员工的信仰与忠诚。员工对企业的忠诚建立在员工的信仰之上。信仰是即使流干身上最后一滴血，人仍要坚守的东西。所以，信仰是绝对的、超验的，人生活之中不能没有信仰，信仰可以解决心灵的空窗问题，而心灵不能有空窗。建设企业文化，目的就是让企业文化成为一种信仰。
文化不是形象工程，不是虚幻事物。企业文化最根本的是要解决企业的文化认同问题，让文化真正成为一种企业环境。在这个企业环境中，我们每一个员工切实具有归属感。文化认同解决的是员工能不能把心交给企业的问题，只有文化认同解决了，员工才能具有自觉意识，真正与企业共成长。文化不认同，员工不可能真正把企业的兴衰看成是自己的事情。在这一点上，相比较而言，国有企业员工比民营企业员工有一种家的感觉，这是国有企业优势所在。因为人们一旦提到国有企业，会想到这是国家的；而往往提到民营企业，则会想到我是给人打工的。不同性质的企业应深刻理解这方面的差异，巩固优势、弥补劣势，在企业的成长发展过程中解决文化认同问题。
企业文化融合的问题和对策
关于企业文化的融合问题，我们认为有三个方面问题需要讨论。
明晰文化融合的目标诉求
企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透。企业兼并首先要解决的也是文化认同问题，即共生、共创、共荣。无论是企业的兼并还是重组，都要让企业每个员工有主人翁的感觉。文化认同得不到真正解决，企业就隐藏着各种隐患，一旦碰到合适的环境，这种隐患就会爆发出来。所以，企业文化的融合过程实际上是文化的提升和再造过程。文化融合追求整体成功再造，甲、乙两个企业在重组过程中，最后生成的新的文化一定是再造的文化，而不是一个简单的1＋1＝2的结果。
企业文化融合首先应立足管理实际，切忌政治化。尤其是国有企业容易出现懒汉综合征，简单地把国家的大政方针，特别是眼前的大政方针拿过来作为自己的企业文化，结果造成企业文化泛政治化。不是说国家的大政方针不好，而是很难和企业的经营实际联系在一起，企业文化更多的是要解决特色性的企业文化认同。
企业文化融合要正视文化差异、各美其美。两个企业在重组过程中，要正视文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。说到各美其美，企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视兼并企业的文化传统。文化传统是几代人传承下来的，简单地忽略这种企业认同，会产生这样或那样的矛盾。费孝通先生在说到两种文化交流时提出：各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。这句话首先着眼于不用国家、民族之间的文化如何相处，其实企业与企业之间的文化融合也具有这种特点，每个企业的文化都有历史，要看到不同资源的独特价值。文化只有通过各美其美，美美与共，才能形成文化合金，打造出一个“合金”企业文化。合金意味着文化形态的新的形成，而不是简单的原有文化的相加。
文化融合中的常见问题
文化融合中的常见问题，首先表现为集而不团，忽视文化跟进。虽然整体的协调到位了，但是文化的跟进却没有跟上，而企业最重要的是应该文化先行。第二，漠视员工归属感和文化认同。企业的老板不要以一种强势的行政命令方式来解决文化认同问题，因为企业文化是一种塑心工程，即塑造心灵的工程，和制度不一样，制度是束身工程，即制度是约束规范人的身体行为，而文化是塑造心灵的，所以文化的提升是从身体到心灵的提升工程。束身容易塑心难。制度推行不难，难在老板能不能从我做起，如果能做到，那么制度不难做到。最难做到的是文化认同，因为文化认同要大家从内心拥戴企业的价值观。企业文化启动慢，不能操之过急。世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间，而中国的企业许多都是巨无霸的企业，从业人数在500强前列，所以我们解决文化问题，肯定会比500强还要难。所以，大家不要以急功近利的心态来搞文化建设。因为文化解决的是文化认同问题，心理塑造需要时间。我国有句古话：路遥知马力、日久见人心，又说知人知面不知心，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。第三，貌合神离，形连心不连。好多企业重组后又各奔东西了，就像拉郎配一样，最后也没有真正地解决心理的沟通和认同问题。貌合神离，说明文化建设没有落到实处。第四，文化传统、资源的流失。应通过有效的途径把我们的传统资源保持住。不管怎样重组，都要知道企业文化资源最可贵的地方在哪，不能像某些老板做房屋规划和房地产改造一样，在一夜之间把四合院推倒，这是对传统文化的漠视者，根本不考虑其中蕴涵的文化价值。一个社会越走向现代化，它越有一种文化的记忆，而这种文化记忆是让一个人心理认同的外在标志性的东西。例如：我们可以通过一些电子手段，把企业的旧厂房拍下来，建一个数字的档案馆，留给后代一些生动的回忆；另外可以让一些老员工讲讲过去，留些音像资料，形成企业记忆。历史很重要，而人一走就把这段历史全部带走了，要进行抢救式管理。文化的最大特点就是它的时间性，它是和记忆、历史、时间连在一起的，有历史的文化才能够得到大家的认同。
文化融合的对策建议
首先，培育核心价值观、愿景。在企业文化的建设过程中，最需要解决的就是企业核心价值观和企业愿景塑造。企业的核心价值观也为企业精神，即企业应确立一个非常独特的真正能体现企业性格的企业精神。目前这方面的突出问题是企业文化个性化不强，尤其是国有企业，出现雷同化的企业精神。例如：团结、奋斗、拼搏、和谐等等。企业应该在文化再造过程中解决文化个性问题。如“把干毛巾再拧出一把水”，人们一看就知道这是丰田的，还有“特别能战斗”，这是开滦煤矿的，这样的企业精神才是个性化的。
企业精神和企业价值观的内容是企业文化的精髓、企业文化的核心，人们对于在企业再造中，改变企业精神心存疑虑，担心这样做会让企业伤筋动骨啊。在这个问题上，如果企业原有文化精神非常到位，就无须改变，需要的是认真去维护它。就像清华大学的校训——“自强不息、厚德载物”一样，它具有时间隽永性。这八个字囊括了做事、做人两个方面，成为激励清华学子的精神坐标。一个好的企业精神一旦确立，就要守护，而文化最难得的就是守护。我国有一句形象的话说“人走茶凉”，借用这句话我们可以反过来说：好的企业文化是“人走茶不凉”，尤其是对于国有企业。在这30多年中，其企业领导人平均调换了六任，不能因为企业一把手的离去或企业家的更替而改变企业的文化，经常更换企业精神，会动摇军心，使基层员工感觉到文化不严肃。
其次，包容、理解和信任机制的建立。文化需要包容，一定认真面对我们所整合的企业文化资源，考虑他们的感受。国家与国家的交流互通中，强势文化要考虑弱势文化的感受，企业与企业之间也是如此。再造企业文化要特别关注弱势文化方的感受，比如兼并了一个小企业，但小企业也有历史，也可能具有深厚的文化传统，只有建立包容、理解和信任机制，才能做到良好沟通。
第三，打造文化融合的优秀团队。文化重组后，为了让新的文化尽快实现文化再造，实现文化造血同盟，可以在企业中成立一个试验区，从一个车间或班组开始，首先把优秀文化示范性展示出来，并流传下去。
第四，建立有效的文化沟通渠道。一旦在文化重组中出现文化冲突、文化摩擦，应该有一个文化沟通的渠道，不要把文化的情绪积累下来，企业应在一些细微的方面要及时化解矛盾，化解文化冲突。
企业文化创新的建议与思路
文化创新不是一朝一夕的工作，在某种情况下，甚至可以说，文化创新和文化守护是相辅相成的，文化没有守护，就谈不上创新，文化资源就会源源不断地流失掉。如果一个文化没有沉淀，每天都在创新，那就不叫创新，文化创新是与文化坚守连在一起的，文化需要一以贯之，先坚守后创新，而且坚守越长，文化认同就越到位。
将文化与战略有机结合，确保文化的可持续发展
只有将文化与战略结合在一起，才能保证文化渗透到管理之中，避免文化的两张皮现象——文化是文化，管理是管理。文化要真正可持续发展，应该像人每天都要吃饭喝水一样，必须要文化渗透到日常的管理环节中去，这也有利于文化的量化。现在，企业文化已成为许多企业考评的重要依据，但事实上，文化量化是很难的，因为文化要解决认同问题，许多文化是不能量化的。企业要给文化留出一些空间来，避免有形的方面做得越多，内在的东西可反而被忽略了。如果文化量化过于刻板，有的员工可能会有意识在有形的文化层面上做文章，表面一看每一个方面都做得很好，但实际上呢，心理的问题没有解决，而文化还是要塑心的。
将文化与战略结合在一起，首先需要培养高层管理者的文化自觉。企业高层要有培养价值人，维护外圆内方管理模式的管理自觉。“有什么样的企业家就有什么样的企业文化”，如果一个企业文化落实不到位，企业家要首先看到自己的责任，是自己没有做到位。企业文化是老板文化，这既是荣耀又是责任，而且责任更重。其次，需要全体员工的自觉参与。企业文化既是老板文化又不是老板文化，强调它是老板文化是在强调高层管理者在文化建设中的重要性，但企业文化的最后落脚点还是要落到基层员工的层面上，这就是文化落地问题，要让文化真正渗透到员工的内心，从这个层面上讲，这又不是老板文化。
注重解决文化的承传问题
首先，要具备持续性文化实践心态。文化不能一蹴而就，文化也不能急功近利，要有一种可持续的文化实践心态。企业文化不能忙起来放一放，闲来无事想一想。有些企业家始终把文化看作干扰企业正常工作的要素，应从根本上解决这个意识问题，确保文化渗透到企业管理的各个环节。
其次，应注意持经达变，返本开新，这是对传统文化的基本态度。持经指手持经典，就是要把企业在几十年成长过程中的经验自觉维护。不能为了求变而不顾传统，企业历史越长越要注意这一点。达变就是要有变化。每年，海尔的文化手册都要修订，因此企业每年要面对新的形势。在不变之中谋求变化，即持经达变。返本开新，即企业家应经常带领员工们去反省，对于我们企业几十年的成长来讲，最重要的资源究竟是什么？当反省到这个问题的时候，就找到了根本。这也是对现有文化资源的清理，通过这种清理来返本开新，当我们知道我们过去的辉煌，我们才知道未来往哪个方向去努力。
第三，培养文化建设的平常心。文化建设不能没有平常心，平常心是建立在企业可持续发展的前提之上的。如果一个企业家只想赚钱，不想把企业做久做长，那么文化上就可以少投入甚至不投入，因为企业文化建设着眼于企业的可持续发展。而一旦企业希望可持续发展，就必须关注文化问题。人生最难得就是有一颗平常心，做企业最难得的也是如此。培养平常心要克服急功近利，要克服投机心态，就是要“不以物喜不以己悲”，宠辱不惊，这样的心态才是最重要的。台塑集团老板王永庆曾经说过：永远不要做投机生意。我们知道房地产业是中国大陆改革开放30多年来最具投机性的行业领域，而目前在中国大陆的富豪排行榜上，行业比例最高的恰恰是房地产业。这个数据发人深省，如果都去搞投机，就没有人去踏踏实实做实业了，而实业救国就成为一句空话。所以，无论如何我们要回到脚下最坚实的土地上，以一颗平常心去吧企业经营好。
培育员工的信仰与境界
培育员工的信仰与境界，这是一个历久弥新的老话题。从大的社会环境来讲，中国有一个很严重的问题就是信仰缺失。信仰缺失就会导致人人什么都不怕，人总要有所敬畏，才知道底线，知道什么事情该做什么事不该做。在企业文化建设的过程中，要引导树立这样的意识：企业的发展和成功，会带来员工事业的成就，使员工找到企业幸福感。同时，积极开展对员工人生信仰的培育，使之与企业愿景息息相关，达到员工与企业的真正互融。
企业健康模式：学习型企业
学习型企业强调团队学习、终身学习和全过程学习。通过学习，知识冲破个体限制，迅速在组织间传播，形成自我强化作用，提高整体的竞争力。学习型企业有如下几个特征：汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话、寻求团队共识。
面对现今时代日新月异的发展，一个企业首先要树立其不断汲取先进文化理念的意识，并在实践中予以贯彻，不可固步自封，裹足不前。一个不断学习的人才是一个与时俱进的人，一个不断学习的企业才是一个与时俱进的企业。
理解“学习型企业”的关键，是要将企业视为一种生命体，其中，大家得以不断突破自己的思维上限，创造出真心向往的结果，培养全新、前瞻的思考方式。学习对于企业来说，是一个持续的过程，学习永无止境。
有效的沟通与对话要特别注意不同级别之间的对话。在企业内部，同级别之间对话一般来说没有障碍，而极差越高，对话就越困难，中国有句老话叫君臣无对话说的就是这个道理。有效的沟通和对话能够及时地发现问题，及时化解矛盾，从而让文化处在一种有序健康的状态之中。
寻求团队共识。团队上、心理上相互认同，行为上相互影响，并追求整体成功。一个优秀的团队，每个成员应该达成一个共识：在一个优秀的团队之中，没有失败者。当一个企业真正通过这种文化创新、真正成为行之有效的学习型企业的时候，就找到了企业文化再生的源头活水。学习的目的就是温故而知新，温故即总结过去的工作，有什么教训值得汲取，有什么经验可以共享；知新意味着下一步的工作要开展了，哪些工作需要特别注意，哪些环节最容易出问题。学习就是解决思维相互交流的问题，在这个阶段，知识冲破了个体的限制，在组织之间传播，最后形成了团队合力。
企业文化的创新和融合是一个常议常新的话题，在这方面不仅要有理论的探讨，更需要企业家们在这方面做一些探索和实践活动，提炼出对整个中国企业文化的提升可资借鉴的经验出来。
