文 / 虞恕
这是一个变革与不断创新的时代，国内银行业不仅要面对国际经济大环境的巨变，更要适时筹措应对利率下行、利差收入下降等经营压力，冷静应对经营风险和案件等突发事件。面对变化和压力，银行只有主动转型，才能跟上时代的发展。
商
业银行传统经营模式，即以规模扩张为主要手段，以信贷资产为主要产品，以利差收入为主要赢利来源的发展模式已经走到尽头。这种发展模式只能适应相对稳定、市场封闭、监管宽松、低水平竞争且经济持续增长的市场环境。在全球经济一体化，金融市场全面开放，监管政策与国际接轨、利率市场化、客户需求多元化、金融脱媒加剧以及货币政策持续紧缩的大背景之下，商业银行传统利差赢利增长模式已经难以为继，要提升核心竞争力，实现可持续发展，必须加快战略转型。
加快体制与结构创新，推进战略转型
加快管理创新，建立适应市场竞争的组织、营销管理体系。一是坚持“以客户为中心”的经营理念，根据区域特点和业务发展需要，按赢利、客户及市场原则，在中等及以下城市银行，建立扁平化或矩阵式组织体系。二是探索条线管理体制，将大客户由总部集中经营，中小客户由分行集中经营，网点作为结算平台和零售经营责任中心的模式可以增加银行综合竞争力。同时，要建立以业务条线责任体系为基础的目标体系、考核机制和激励约束机制，按照对公条线、个人业务销售、个人贷款、职能部门分别经营计划目标、配置资源、明确激励约束机制。三是调整内部组织机构，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度。四是建立和完善专业化经营模式。加强银行内部个贷中心、小企业中心、财富管理中心建设；并把这些机构真正转变为经营实体、责任中心和利润中心，实现各经营中心赢利能力的快速提高。
调整和优化信贷结构，保持与国家经济发展战略同步。商业银行的战略转型必须与国家宏观经济政策相一致，才能确保银行的科学发展和转型的成功。银行战略转型首先要调整和优化信贷结构，新发放的贷款要优先支持先进制造业、现代服务业发展；支持国家重点项目建设；支持民生领域客户贷款；支持扩大内需；支持中小企业发展和“三农”发展。不折不扣地贯彻国家监管机构“进、保、控、压、退”信贷政策，严格控制“两高一剩”行业贷款，实施退出客户动态名单制管理，实施好信贷退出计划。严格执行国家宏观调控和政府融资平台贷款的新政策、新标准和新要求。
加快金融专业人才培养，满足银行自身发展需要。银行转型战略的关键是人才战略上的转型。要进一步提升员工队伍素质，优化人才资源结构。近年来，多家银行在人事制度上的重大改革，建立和完善了银行系统内各专业技术岗位职务聘任规划，加快专业人才队伍建设，建立有效的激励约束机制；积极拓展员工晋升通道，加快新员工的履岗能力提升，放宽老员工的聘任条件，给各层面员工以更多的发展机会。要本着业务能力和经营业绩相结合、现任岗位和发展潜力相结合、定向培养与动态管理相结合的原则，推进专业人才后备梯队建设。只有完善专业人才发现和培养机制，建设一支优良的金融骨干队伍，才能为银行长远发展提供坚实的人力资源保障，银行转型战略才能真正落实。
优先配置资源，推进网点转型
加强网点智能化建设，提高服务效率。银行网点实施转型，其空间布局强调功能分区，注重网络技术和电子化产品的运用，对不同的客户实行差别化服务，实现由交易核算型向营销服务型转变，由业务营销向客户营销转变；网点模式则由传统商店模式向零售超市、购物中心、专业连锁店等不同的模式发展，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。网点转型，除了能为VIP客户提供专业化和个性化服务之外，更注重网点自助服务，增加ATM、CDS等自助设备，加快建设附行式自助银行、离行式自助银行，加速网点向智能化现代化新型模式转变，为大众客户提供更加快捷、优质的服务。
充实客户经理队伍，强化市场营销。大幅度增加和选配优秀客户经理，努力提升个人中高端客户关系维护能力，增强零售产品销售能力。通过加强个人零售业务团队建设，重点培养一支面向一线的督导管理队伍，带动整个银行零售业务的发展。在此基础上，不断对客户经理进行市场分析、经营理念和服务方式的培训，并加以考核，以此推动培训效果的固化。
强化网点营销，促进零售业务发展。国外先进银行在零售业务上的发展更多侧重于交叉营销。通过电子银行、短信通知、信用卡等产品的交叉营销，多维度固化客户关系，提高产品覆盖度。为进一步增强网点营销功能，首先是要加强对一线营销人员的营销提示，让网点负责人和个人客户经理能非常清晰地知晓自己每一天的营销目标。精准营销必将带来营销效率。其次是要多加强与保险公司的合作，代理基金的销售，加大持续性营销基金和基金定投的销售比重，帮助客户防范市场波动风险，从而扩大银行自身的交易量。三是通过代发工资、短信服务为重点产品，加强公私联动，加强各类产品的交叉营销和组合营销，提高产品覆盖率。四是必须加快财富管理中心建设，增强产品经理、财富顾问、投资专家等中后台支撑，快速提升私人银行和高端客户规模，增加资产池储备，增强理财产品供应能力，充分挖掘高端客户的价值贡献力。加大短信金融服务的营销力度。扩大电子支付合作领域，抓住网络经济上升期，提高电子商务业务的份额和收益。
培育新的利润增长点，推进业务转型
重点拓展中间业务发展。中间业务收入高低已是衡量一个银行赢利能力的重要因素。要重点实施“战略业务争先奖励计划”，以中间业务发展为主线，以赶超同业先进水平为目标，激励中间业务等战略性业务的快速发展。目前，对公中间业务收入依旧是国内银行中间业务收入的主要来源。因此，要抓住当前国际贸易回升的良好时机，进一步提高国际业务市场竞争力，深化境内外联动，大力发展NDF交易模式；以发展贸易融资客户为抓手，促进国际结算量和结售汇业务的增长。进一步推进对公结算业务发展，加强与信贷相关的中间业务发展，巩固银团贷款、国内保理等重要中间业务收入的市场份额，同时加强对无贷户的产品覆盖。结合股指期货业务的出台，还要加大对个人期货投资者的营销力度。加大信用卡新客户的拓展力度，以分期业务为新的增长点，在网点开展“每月一车”、“每日一卡”的汽车分期和汽车卡专项营销活动。贷记卡中间业务收入在整体中间收入比重亦与日俱增。
扩大投行业务市场份额。近来，投资银行新型业务在各大银行都得到了迅猛发展，即便是中小银行，也都在大力发展各自的投行业务，为客户提供全面金融解决方案。一些大型国有银行则通过巩固直接债务融资承销业务，大力发展股权投资类、资本市场类、并购融资类、资产支持型等新型理财产品，做大做强开放型资产组合理财产品；拓展REITS、产业基金、并购重组、IPO、私募融资顾问等新型财务顾问业务空间，来进一步提高其新型业务收入的占比。投行业务最敏感于市场前端的变化。前一段银信合作产品被叫停，虽然影响到银行发行理财产品的规模和数量，但是也为银行重新审视和思考理财产品的发行和运作模式提供了新的契机。有专家提出，对于商业银行来说，应该打破传统的过多依赖信托公司发行理财产品的运作模式，向资产管理的运作模式转变。创新型理财产品种类丰富，实现资产池资产配置多元化。
大力发展中小企业。中小企业业务是战略性业务，发展潜力巨大，不仅影响到当前的发展机会，还关系到未来的可持续发展。在这一点上，各大银行都有比较清醒的认识，纷纷成立小企业中心，优化小企业业务流程，从体制、机制、制度安排上进一步促进中小企业业务发展。许多国内大银行都把发展中小企业放到重要战略任务来抓，明确中小企业业务发展目标，要求系统内各分行制定完善的中小企业发展目标，并进一步被分解到每位客户经理，要求是至少每季度要开发一个小企业信贷客户；集团客户部也要拓展集团客户产业链中小企业信贷业务，每年至少要完成一家核心客户的供应链融资业务。这些被分解的目标也是促成业务转型的细化要求。
加快网上银行创新。近年来，随着网络经济发展，客户对象和交易方式都发生了很大变化，网上银行迎来前所未有的机遇。国内采用网上银行交易的最大客户群是“80后”。这一年龄段客户的消费特征也引起了银行的关注。“虚拟”是“80后”客户日常生活的一部分。银行必须多设计个性化产品，采用新的通信渠道，如在校内网、51.com、QQ或者MySpace、Facebook等社区网络上刊登广告，并将这些广告链接到他们的直销网站上，提供便捷的个性化服务。为此，要不断进行电子银行创新：可将电子渠道从交易分流渠道，转型为业务发展的主渠道；可以通过逐步加强电子渠道的营销功能，实现对访问电子银行客户简单标准产品的交叉销售；在网上银行进行弹屏营销，在呼叫中心进行外拨营销；通过电子商务发展，建设开放式的电子银行平台，能够整合电子商务信息流、资金流和物流，从而满足客户业务网上迁移的需求，把电子银行建设成为拓展网络客户的主阵地。发挥电子银行渠道的作用，落实渠道同步战略，大力促进账务性交易向电子渠道转移，尽快释放结算柜台的潜在人力资源，使客户能享受到方便、快捷和高效的服务，这正是推进业务转型的初衷所在。
