年销售额过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位——正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了……
文/本刊记者 樊 力
徐州，自古为兵家与商家的必争之地。所谓“九朝帝王徐州籍”，诸如刘邦项羽等一大帮徐州籍草根斗士，让这方地域充满了改朝换代的历史叠影，以及“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的彪悍血气——
徐州万吉商贸俨然如此。它是日化巨擘宝洁公司的中国分销商，年销售额超过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位。然而，正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了。
毅然扔掉在外界眼中仿佛金钥匙的宝洁代理权，甚至不惜以对簿公堂的方式与老东家兵戎相见，徐州万吉怎么了？
显然，这样的追问需要放置到日化行业的大变局中，方可觉察其弦外之音。
纵横中国市场二十余年，宝洁已经走过了与中国市场的蜜月期。即便其财务数据每年都保持着光鲜的增长，但随着立白、纳爱斯、霸王等本土日化品牌的强势崛起以及联合利华等跨国军团的应势还击，宝洁(中国)一马平川的过往胜绩已难复制。
换言之，宝洁的逆势增长是建立在对手不断加码的市场压力之下的，而最终，这种压力将转移到宝洁基层的分销商群体之上。这种压力究竟有多大，势头有多猛？且让我们从一名宝洁经销商的新年大逃亡说起……
“战书”
2010年11月3日，徐州当地的《都市晨报》、《彭城晚报》，赫然刊登出一则“喜讯”，大意如下：热烈祝贺宝洁在徐州地区的新分销商公司成立，为保证广大客户拿到优质的宝洁产品，请从新的分销商处进货。
谈及此事，作为徐州万吉公司四大股东之一的财务总监刘学生一脸无奈和愤懑。
“我们在10月11日主动告知宝洁公司中止合作，希望其尽快找到新客户平稳交接，避免市场出现动荡”，然而，“在等待新分销商交接的过程中，宝洁要求我们再次现款进货，于是我们又进了一百万元的现货”。
殊不知，“就在我们刚进完货后几天，宝洁竟突然登报宣布，新的分销商公司成立。如此一来，客户都去了新分销商公司，我们那一百多万元的货再加上原有库存，一下就卖不出去了，应收款项也收不回来了”。
——预想中的友好分手横生枝节。这无疑惹恼了徐州万吉。
11月16日，徐州万吉依样画葫芦，在上述两家报纸上刊登声明，要求宝洁公司登报向其道歉，并承诺一揽子解决双方的债权债务纠纷。
一来一往，剑拔弩张。万吉要求解决的债务内容随之被公布于众：一是宝洁欠万吉的费用近400万元；二是万吉有价值近千万元的房产在宝洁抵押；三是万吉有近千万元的库存；四是万吉有近千万元的应收款。对此四项，万吉唯一的要求是——一次性解决。
看来，徐州人确实有着彪悍的革命情怀。两家完全不在同一量级的公司就这样针锋相对起来。万吉要求宝洁尽快派人前来徐州对账，以便双方最终确定债务金额，而宝洁又迟迟不见动静。矛盾顿时升级。一怒之下，万吉竟向全国所有宝洁分销商发出邮件，说明情况。
“战书”一夜间飞遍大江南北，个体事件就此触发宝洁“全网”震动，硝烟骤起。
所谓冰冻三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的两家公司，究竟何以产生如此剧烈的矛盾冲突？
“一面之词”
厂商之间的不和谐事件在本土商界并不鲜见，但当主角一旦变成被外界看作财富金钥匙的宝洁，事件一下子变得敏感、神秘起来。
一位不愿具名的宝洁经销商告诉记者，“近年来，宝洁的市场地位开始遭遇其他日化企业挑战，洗衣粉遇上立白、纳爱斯的强势狙击；洗发水又遭遇霸王、联合利华的重新反攻，对经销商而言，宝洁产品没以前好卖了这是客观事实。但反观宝洁，整体销量上升不大，利润却增长很快，这部分利润从哪里来的？还不是从我们分销商身上压出来的！”
据了解，早在2009年，宝洁公司就开始了经营上的“大跃进”，强势推出了“三年大发展计划”。
计划要求其全国分销商每年的销售目标保持130%的速度增长，实现“三年翻一番”的“宏伟”目标。高压之下，经销商颇感吃不消，企业投入和回报严重倾斜，甚至出现连续几个月无利润的情况。
“2010年初，我们到上海开会，当时在座的宝洁市场经理直截了当地说，要我们做好两年亏损、第三年微利的心理准备，甚至说把去年挣的钱拿出来补贴今年。”万吉刘学生称，这样的论调让在座的经销商们心都凉了半截。
说白了，谁做生意不是为了挣钱？但苦于宝洁财大气粗，经销商们又舍不得放弃宝洁的代理权，敢怒不敢言。
痛
事实上走到今天这步，徐州万吉也是别无他法。
早在2008年初，万吉就开始感觉经营利润下降，时至2010年，企业真就开始不赚钱了。这道“利润下划线”的形成，也确实包含渠道控制、宝洁内部员工更迭过快，以及经销商经营成本上升等多方面问题。首先是渠道控制。
诸如家乐福、沃尔玛之类的大型KA，宝洁会有专业部门供货，政策也较为特殊，而徐州万吉作为分销商渠道，主要客户范围还在传统的流通领域。如此一来，KA渠道和流通渠道难免会相互掐架，内部价格战也时有出现。
有一次，刘学生发现，徐州市场上的舒肤佳香皂竟然只卖2.9元了，而他们从宝洁那里拿到的进货价便已接近3.6元。究其原因，这些货源都是从KA流出的。
“他们做特价有支持，往外抛货很正常。徐州批发市场上很多货都是从他们那里流出的。因为便宜，一些客户最后干脆跑到批发市场拿货，直接绕过了我们。”
与KA渠道的甩货行为相比，流通渠道的甩货、窜货现象也好不到哪里去。“比如，宝洁公司规定分销商这个月的销售目标是100个单位，但分销商最多只能完成80个单位，剩下20个怎么办？只有低价卖到徐州以外的地方。”“窜货在宝洁是被明令禁止的，但重压面前，经销商也没有办法啊。窜货俨然成了潜规则。”
其次，是宝洁内部的人事变动。
因为跨国公司相关考核比较规范，员工只要完成指标，个人升迁自然水到渠成。由此造成的不良影响是，很多人开始为了升迁而想尽办法踩在经销商肩头——“放卫星”。
原则上，每个地区分销商，宝洁公司都会派驻一名客户经理，客户经理的作用是进行市场指导，落实厂商政策。“很多客户代表来徐州，不到两年就会提升。为什么？我们销量好容易出业绩啊。只不过，销量好业绩高最终成全的只是客户代表，我们分销商的利润却在直线下降。”
“很多客户经理拍拍胸脯承诺：到总部为我们分销商争取政策、争取利益，可每每政策还未争取下来，他们个人便升迁了。人一走，之前的承诺又往往成了空头支票。”
最后是经营成本的上升。
2003年，徐州地区仓库的租金是5块钱一个平米，现在涨到了8块；以前的市场销售人员的费用由宝洁全部承担，现在是规定一个总量，多出的则由经销商自己承担；而员工工资2003年是一个月800块，现在变成了1800块，再加上养老保险、节日奖金、水电汽油……经销商的利润自然被摊薄了。
即便抛开这些硬性的经营矛盾，一些软性的文化冲突也是导致双方不欢而散的动因。
比如，宝洁对经销商要求严格，各项规范也充分细化，但在执行过程中却往往走样。2010年春节，因为考虑到公司效益不好，万吉公司本不打算组织员工吃团年饭。这本只是一桩小事。但宝洁派驻的客户代表却坐不住了，义正言辞地要求必须吃。最后，饭是吃了，和气也伤了。
还有一次，玉兰油产品在徐州的销售势头抬升，万吉公司向宝洁总部申请礼盒纸袋，以便国庆期间搞活动促销。可就是这么一个纸袋，不知反复争取了多少次，最后就是没下得来。“为什么？年轻人多了，急功近利的人多了。”
2010年1月，万吉公司开始出现亏损，2月依旧亏损，一直到2010年9月，情况照样没有改观。
2010年10月11日，万吉公司负责人终于决定断臂求生，随即致电宝洁华东区销售总监，决定放弃宝洁生意。
事实上，自万吉提出中止合作的那一刻起，宝洁便已开始火速寻找新的分销商了。
2010年11月，一家名为合浩商贸的公司宣告成立。其董事长来自宝洁在义乌地区的一个分销商公司。换言之，宝洁紧急从其他省份空降了一位分销商。宝洁的用意不言自明：防止市场波动，迅速消除分销商更迭所产生的后遗症。
这举动倒无可非议。只是，在几方交接过程中，万吉公司与老东家乃至新的分销商之间，配合并不融洽。
比如人员，万吉公司不少人被“安置”到了新分销商公司，谁知过去之后发现，待遇并不像对方最初承诺的那样美好，环境也不如想象中那么自然。更让刘学生感到不解的是，几名刚刚过去的工作人员不久便被辞了回来，理由是——这几个人是刘的亲戚。
至于库存，当初为了平稳过渡不再额外引发矛盾，万吉又从宝洁购进100多万元的货品，但如今货品要过渡给新经销商，对方却并不愿意接受。对方的理由也可以理解，“接了以后，他的库存要增加，仓储租金谁来付？此外，我们的货并不包括在他们向宝洁承诺的销售任务里，加上货品结构不一定合理。这怎么看都像块烫手的山芋。”
如此一来，万吉开始着急了。因为日化用品都是有保质期的，时间拖得越久，解决难度越大。事实上，更难解决的还有对账问题——这已经拖得够久的了。
近年来，由于宝洁将重心放在销售目标提速上，远远忽略了对后台服务的跟踪支持，诸如促销、物料等费用长期由分销商垫付，代垫费用最终如雪球般越滚越大。就万吉公司而言，到目前为止，宝洁拖欠万吉公司垫付费用已达数百万元。最长的款项竟然在一年以上。
“2003年，万吉刚开始运营的时候，流动资金是200万元，现在我们的流动资金要在800万元以上，再加上这么多代垫费用，150多号人的公司自然难以维持啊！”
除此之外，在双方解除合作关系后，宝洁起初只承诺核对2010年7月份以前的费用。“核对截止时间双方可以商量，但关键是要双方坐下来对啊。”刘学生称，到2010年12月份，宝洁厂方人员只来过徐州一趟，账目也只对了五分之一。然后就杳无音讯了。
“大公司流程复杂，销售、财务、法务层层审批，这可以理解。但分销商挣的都是血汗钱，心里急啊。”
静水深流。事实上，徐州万吉与宝洁之间的恩怨纠结，同样也引起了其他分销商的内心震动。采访中，很多分销商虽然不愿直接站出来要求“减负”，但大家都在观望事件的处理结果。这也是宝洁公司对此次事件态度审慎、力求低调处理的原因所在。
“我们就是第一个喊出声音的人，第一个喊痛的人。实际上很多分销商跟我们都有同感，但大家对大公司都抱有不同程度的幻想，总希望它有一天能改变过来。宝洁的高层他们也想做好，但往往到了下面执行就走样了。现在市场竞争激烈，但不能不择手段对未来透支。这不是一种良性的生意。”
未了句
截至记者发稿，徐州万吉同宝洁公司的纠纷仍处于僵持状态。
万吉公司要求尽快对账，并一次性解决问题；宝洁的分销商渠道主管又声称，万吉公司尚有货款未完全结清……
当记者致电宝洁徐州地区的区域经理徐先生时，他表示具体情况需向宝洁公关部联系。
原本唇齿相依的厂商关系骤然冷却。分合之间，品牌商多年来为辅助分销商成长所做的硬性软性投入荡然无存，分销商昔日为老东家开疆辟土的过往功勋也如风逝去。而这背后不得不提的，是中国日化产业的大变局。
在经历了多年起落后，本土日化品牌正在顽强复苏，其在不同产品线给宝洁等外资巨头造成了巨大压力。
比如洗涤产品线。继2009年销售额首次冲破百亿元后，广东立白集团2010年的销售额已达120亿元，尽管与年销售额600亿元的宝洁(中国)尚有距离，但立白目前的经销商已达到了1600多家，最恐怖的一点是，其占领了中国最难突破、最为复杂也是外资品牌最望尘莫及的三至五线市场。
未来的日化主战场将在三至五线市场，谁能赢得这块增长谁便能不战而屈人之兵，这在日化行业已是共识。只是，在冲击低线市场的实战中，原本高高在上的跨国巨头们多少有些水土不服。
以宝洁为例，自其进入中国市场以来，曾连续四次发动“低线”俯冲。价格上，飘柔洗发水在2003年前已做过两次调整，每次降幅均达到20%，诸如“9.9元飘柔”也确实贴近低线市场的消费能力。殊不知，恰在此时，一些“假冒不伪劣”的高仿产品又开始屡禁不止，非但影响了宝洁的正常销售，还扰乱了市场价格。
“现在的宝洁产品除了飘柔、海飞丝这些主打品牌，其他品牌在低线市场的知名度并不高。”有业内人士指出，“这一方面是因为宝洁这样的跨国公司，在终端分销的灵活性和弹性不够。另一方面，渠道利润相对较小，如果卖宝洁不挣钱，只是当搬运工，经销商们当然不乐意。”
“当然，中国的经销商也在成长，有的经销商不太会在乎眼前利润，目光长远一些。”
事实上，如果不是现实太过残酷，经销商们是不会站出来叫板宝洁的，即便在记者采访过程中，万吉商贸同样也是三缄其口，闪烁其词。只是望着人去楼空的办公室，想着久久未有结果的厂商纠纷，作为万吉公司唯一留守人员的刘学生，多少有些凄迷，有些愤懑，有些抱憾，有些无助……
