《当代金融家》2011年第1期杂志封面
访浙商银行行长龚方乐
China Zheshang Bank with both ”wings”
An interview with Gong Fangle, president of China Zheshang Bank
文 /本刊记者 何 谐
2008年，浙商银行在全国银行间债券市场发行了国内第一单中小企业信贷资产支持证券，实现了“主动负债—小企业贷款—资产证券化”的良性循环，这意味着制约商业银行开展小企业业务的最大“瓶颈”，也就是流动性问题得到破解
以“两翼”引领浙商银行飞翔
作为一家2004年8月18日才正式开业的全国性股份制银行，首先面临的是市场定位问题。“从自身状况看，要办成一家全国性银行，必须要做强做大。当时我们预期和判断，大企业客户和高端个人客户是银行同业的竞争焦点，这方面浙商银行作为后来者可以做，但很难有优势。因此，要去找未来有发展前景但同业相对薄弱的业务，这些领域，各家银行无论大小起步都差不多，我们可能有所突破。”浙商银行行长龚方乐在接受本刊记者独家采访时说，“这就是我们定位‘一体两翼’的考虑，即以公司业务为主体，小企业银行和投资银行业务为两翼，而且要把两翼结合起来做，进一步强化特色优势。”
实践最能检验出决策者的智慧。6年过后，“一体两翼”的市场定位让浙商银行收获了丰硕的成果：到2010年9月末，当年一切从零开始的浙商银行，如今的资产已接近2000亿元，存款超过1400亿元，贷款超过1000亿元，各项成长性指标在同业中居于领先水平。
把小企业业务做出特色
2006年6月6日，这是一个吉祥的日子，浙商银行成立了业内第一家专门做小企业业务的专营支行—杭州城西支行。从此，浙商银行迈开了建立专营支行、特色支行、专营部门三种形式小企业业务专营机构的步伐。“到2010年9月末，专营机构办理的业务占全行小企业贷款业务的91.99%，已成为发展小企业业务的绝对力量。”龚方乐说。
小企业业务是引领浙商银行发展的“一翼”。据介绍，浙商银行的小企业信贷是按照“专业化经营，近距离试点，高效率审批，多方式服务”的经营思路推进的。
小企业业务是全国银行业目前都在寻求突破的金融服务领域。对浙商银行在这方面取得的经验，记者想进一步挖掘。因而，这个话题谈得更加深入一些。
所谓专业化经营，龚方乐说，在组织体系上分为三类：第一类就是专营支行，是指只做小企业业务的支行，目前将近10个，约占全行机构的1/6。第二类是特色支行。浙江的县域经济比较发达，我们把设立在县域、主要从事小企业业务的这一类支行，叫特色支行。第三类是专营部门。浙商银行分布在浙江省外的分行一般都在经济比较发达的大中城市，作为金融服务的补充和探索，分行就在辖区设立一些做小企业业务的专营部门。就这样，专营支行、特色支行，专营部门像三驾马车，构成了我们浙商银行立体式的小企业化专营体系。
所谓近距离设点，龚方乐告诉记者，我们所有的小企业专营机构必须贴近小企业客户，通常在10公里半径范围内，或者半小时车程内。从银行的角度来说，对近距离的客户比较了解，风险好把握。从客户的角度来说，因为银行离得很近，服务方便，客户的成本也低，同银行交流沟通更好。我们的专营支行大都设在小企业集聚的城乡接合部，包括专业市场、大集镇、村里，社会影响比较好，支行的效益也不错，这是一个差异化的发展思路。
所谓高效率审批，龚方乐介绍说，小企业最大的一个需求就是贷款速度快。金额那么一点点，你要上信审会，老半天批不下来，不符合小企业的现实需求。尤其是还要报一大堆的资料，他也拿不出来，因为小企业没有健全的财务报表。但是没有财务报表不等于银行就不要了解它的财务信息，我们围绕高效率审批，优化流程，简化表单，充分授权，实行风险经理加客户经理同行的调查方式，提高审批效率。
所谓多方式服务，龚方乐告诉记者，是我们在产品的设计、服务的内容上，尽可能地体现客户的多种需求。比如我们专门设计开发了小企业网上银行，比一般的企业网银要简单一些，同个人网银也不一样，能够实现小企业和小企业主的联动；另外，还有还款方式、期限等方面的灵活选择等。哪怕是一个小细节，对客户来说都是一个良好的感受。
“这些年我们的小企业业务取得长足发展。特别是2009年以来，小企业业务进入快速发展的历史阶段。”龚方乐用数字说明问题，他说：“到2010年9月底，浙商银行单户500万元及以下的小企业业务达到15623户，贷款余额209亿元，小企业贷款余额比年初增长87.65%，占同期全行新增贷款的2/3。”
投行业务：创新的魅力
“浙商银行的另一翼，是我们的投行业务。”龚方乐说。
2010年5月28日，浙商银行发行了全国最大的一单中小企业集合票据。龚方乐告诉记者，单个的小企业发行票据，是比较难的。因为这个市场面对的是大型企业，中小企业贷款都很难，不要说直接融资了。但是，我们通过创新将投行业务跟小企业业务嫁接起来，把好几家企业捆在一起发行集合票据。通过这样一个模式，8家企业一次发了6亿多元的票据。这个模式受到了国内外高度的关注和好评，因为这在美国也没有做成过，在中国我们实践成功了。这是我们做的一个创新型的债券。
龚方乐说：“在2009年，我们还做了一笔中小企业并购服务，也是全国第一笔。这是一笔金额不大、总共就1000多万元的并购，但做得非常精巧，设计得很有意义。其一，这是一个民营企业并购国有企业的案例。其二，跨行业，是输出技术和管理的并购，当然并购方高管层又有被并购行业相关管理经验，这样的项目比较有意义。这个项目还获得了全国最佳并购服务项目奖。”
2008年，浙商银行还在全国银行间债券市场发行了国内第一单中小企业信贷资产支持证券，实现了“主动负债—小企业贷款—资产证券化”的良性循环，这意味着制约商业银行开展小企业业务的最大“瓶颈”，也就是流动性问题得到破解。当时浙商银行开展投行业务不久，这笔业务在业内引起强烈反响。所以说，浙商银行的投行业务还是有着明显的创新基因，而且在创新中获得了发展。
浙商银行的“管理四要素”
现代银行管理是各行都在探索的一项工作，记者每采访一家银行，这个问题是必谈的话题。龚方乐在这方面有着独特的见解，他认为要经营好一家银行，关键是要抓好“管理四要素”，其中外在两要素是风险管理和业务特色，内在两个要素则是激励机制和人文。
如果说“一体两翼”的市场定位确立了浙商银行的业务特色，帮助其在市场上不断做强做大，那么独特的风险管理机制则为浙商银行驾驭各类风险提供了制度保障。龚方乐介绍，浙商银行建行初期就建立了极具特色的风险监控官制度：风险监控官由总行委派，对总行负责，分管派驻分支机构或部门的风险管理工作，行使授信否决权和风险监督权，但无审批权，从而与所在单位的主要负责人形成制约，主要负责人为风险的第一责任人，风险监控官为第二责任人。六年来，浙商银行始终致力于打造“全面、全程、统一、垂直”的风险管理体系，各类风险得到有效控制，目前浙商银行不良贷款率仅为0.13%，风险总体平稳，资产质量优良。
激励机制方面，龚方乐说，浙商银行始终坚持效益导向，摒弃传统的追求规模的考核模式，不对分支机构下达存贷款指标。2006年起，浙商银行率先在同业中实施经济资本管理，逐步试行内部定价、经营费用挂钩等有自身特色的调节机制，围绕经济资本回报率和经济增加值等核心绩效指标，成功建立了市场化的、具有一定竞争优势的、符合银行特点的、激励与约束相对称的绩效管理机制，以此引导全行转变传统经营思路，优化资源配置和增长方式，有力地促进了全行绩效水平与核心能力的提升。
“我们着力营造以做事做好事为原则，以负责、勤奋、务实、大气为基本要求，以你好我好大家好为目标的企业文化”，龚方乐行长如是说。“负责、勤奋、务实”是浙商精神的体现，“大气”是浙商银行走向全国的需要。浙商银行致力于培养一种简单做事的人文，大家到浙商银行来，不必花心思去琢磨复杂的人际关系问题，只要花精力琢磨怎么做事，怎么做好的事，把事情做好就可以了，事情做好了，员工就好，浙商银行就好，当然股东收益和社会效益也将得到充分体现。
