中国的企业家和外国的企业家在跨界路径上没什么不同，但结果有显著差异。外国人跨界，收获职业经验；中国人跨界，收获人脉和资源。
文/张坚
2007年，苹果推出iPod的第六年，乔布斯在苹果官方网站发布了一封信，敦促唱片公司把音乐以不含DRM(数字版权管理) 的方式授权给苹果及其他公司出售。之后不到两个月的时间，四大唱片公司乖乖就范，宣布放弃DRM。到2010年2月，iTunes上已经卖出了100亿首歌曲，这无疑是音乐上一个重要的节点，但唱片行业的人对这件事爱恨交加：数字音乐的销售渠道基本跟唱片公司无关，是作为门外汉的乔布斯成就了这一切。
在上一轮唱片工业从LP唱片和磁带向CD转型当中，可没出现这么纠结的事情。只是确定CD标准的时候，飞利浦和索尼出现了一些关于时长的小纷争，前者认为播放时间60分钟足矣，索尼则认为必须达到75分钟，理由是“如果唱片能够达到75分钟，那么95%的古典音乐都能够录制进去”。索尼负责出面谈判的是副总裁大贺典雄，他坚持认为“难以放入贝多芬《第九交响曲》的唱片是不完整的”。CD标准最终按照他的意见走下去，除了副总裁的地位有所影响，更具说服力的是他加入索尼之前的音乐家身份。人们都相信，没有哪个企业家能比大贺典雄更懂音乐。
大贺典雄为什么成功
没有管理经验，没有人际资本，直接从音乐家转变为索尼管理层，大贺典雄的例子是奇迹，在今天也难以发生。回归到那种以工程师文化为企业基础的上世纪50年代，对照处处以MBA为耀眼标签的今天，你就会发现现在的职场有多么乏味。大贺典雄最初的身份是音乐学院学生，因为自己的爱好对索尼的磁带录音机发表了一番意见，打动了盛田昭夫，被索尼邀请加入，但大贺典雄无意进入商界，只是答应做索尼的特邀工作人员，偶尔给索尼产品一些建议。1953年，大贺典雄到德国留学之后，索尼开始收到他关于德国电子产品的相关报告。此后索尼创始人盛田昭夫去欧洲考察，也往往由大贺典雄作陪。
上世纪50年代的人们对大企业还没有像今天这般向往，艺术家的职业更高雅，也更打动人，大贺典雄当时面临的抉择算是一个大问题。他在1959年回到日本之后，没敢放弃交响乐团的职位，一直身兼二职，只是一次偶然因为体力不支导致发挥失常之后，才决心专职于索尼的工作。1959年，大贺典雄一进入索尼就成为产品设计部门的负责人，那年他29岁。5年之后，他成为索尼的董事。
没有人知道大贺典雄如何一心二用，但他就是成功了。跨界的结果除了著名的CD标准，还有唱片公司乃至索尼的娱乐事业。他在任内把索尼唱片发展为日本最大的唱片公司，推广了磁带和MD等音频记录格式，直至80年代末期收购CBS唱片公司和哥伦比亚电影把索尼带上顶峰。索尼公司也从单一的设备制造商转变为消费娱乐王国。大贺典雄为何跨越得如此完美？归根到底，还是其本身的特质。他对音乐有爱好，又钟情于电子技术，放在今天，他就是艺术家和极客的综合体。退休之后，他回归本行，担任东京爱乐乐团的理事长，同样干得出色。跨界如此轻松从容，别人根本学不来。
军人企业家
商场如战场从来就不是一句空话，克劳塞维茨说： “战争是人类社会最高级的创造性活动，因而能造就最高级的人才。”但他肯定没有想过，把战争的那一套用在企业的经营上会出现怎么样的效果。第一个把这种想法付诸实践的公司是福特。
上个世纪40年代末，福特把一帮毕业于哈佛商学院、刚参加完二战的空军军人在战后请到公司，让他们进行管理，最终取得极大成功。这个故事后来被写进一本名叫《蓝血十杰》的书中，这帮管理人员由此被尊称为“现代企业管理之父”，其中最著名者是后来担任美国国防部长的麦克纳马拉。
“蓝血十杰”管理福特的风格，从他们在战争中的表现可以略知一二，“他们负责搜集现代战争的事实和相关数字，追踪每一天美国空军有多少轰炸机和战斗机可以派赴战场，他们把飞机和机场、机员和飞机、武器和飞机匹配在一起，比较B-17轰炸机和B-24轰炸机的相对优势；这些把战争变成科学的专家，协助美国组织、管理、推动足以让敌人致命的空战”。
简单来说，把数字当成一切，让每一个问题都有一个数字作为答案。这套精细化管理的法则，从你死我活的战争搬到企业管理当中也同样适用。只是数字化管理的思路被发挥到极致，真的会把人整死。
“他们信仰数字，结果留给我们为了提升效率而牺牲敏感回应的制度；战后一整个世代的理性人变成数字的奴隶，学到从每一个零件和每一种产品里，压榨出成本来。同时建立起规模庞大的白领幕僚，把权威和决策集权到中央；为了降低成本和获取控制的效益，我们牺牲了产品品质和让顾客满意的观念，我们也忘记了个人的主动精神。”这是《蓝血十杰》对数字化管理的负面评价。把这段话影射中国的当下，你想起了哪些企业？华为和富士康，两家同处深圳的企业，同样拥有军人出身的领导——任正非和郭台铭，同样领导十几万人的企业，看上去真的跟打仗别无二致，只不过前者技术蓝领居多，而后者更多是流水线上的工人。
从个人风格而言，还有哪些企业家比他们更具军人色彩？任正非从不接受采访，外人难以知晓其动态。除了网上发布的公开信，只能从华为进行权力交接的新闻中了解其强硬风格。郭台铭曝光稍多，甚至因和曾馨莹的婚事多了几分娱乐色彩。事关公司事务，他从不多说，一旦强硬起来则无人能撼动。2004年，郭台铭因为所谓虚假报道，起诉《第一财经日报》两名记者，索赔3000万——那一刻他真像一个暴怒的将军。现在改变了吗？去年的富士康事件当中，红眼圈的郭台铭仿佛多了几许温情。但真正回答记者的提问时，他依旧直接，“公司工厂的管理并无问题，自杀事件与员工天生的个性和情绪管理有关”，或许这是事实，但闻者立刻暴怒，没有任何转圜余地的郭台铭所呈现的强硬形象总是让富士康公关为之一惊，但他们又无可奈何——谁叫自己的老板是军人出身啊。
希缺资源的跨界企业家
中国企业家不过几十年的历史，多数白手起家，在微妙的政商环境中成长起来，小心翼翼，如履薄冰。最得心应手的一批跨界企业家，其前身毫无意外都是政府官员。最知名的“92派”在下海前几乎都是部级单位的干部，陈东升、潘石屹、冯仑、郭凡生……他们日后在商场上一帆风顺，很难说得清作为企业家身份的他们和官员身份有何关系。但有一点确定无疑，没有人比他们更懂得体制内的运作规则，也没有人比他们更加洞悉政治对商业的影响。和大贺典雄相比，他们的跨界收获更多，“天时地利人和”个个占全，还有中国式的“政策”。
富有中国特色的国资委成立之后，巨型国企的领导人越来越多地在政商两界自由切换，让人搞不懂那些已经上市的企业究竟有多少市场化成分。外国人当然更加看不懂，卫留成从中海油跳到海南省省长的位置，美国人有疑虑，把中海油收购优尼科打上政治色彩也是自然而然的事情。
如果说官员下海搞房地产是国情使然，那么文化人下海搞出版看起来更像是一个时间点上的巧合。上世纪80年代结束之后，下海的风潮自然而然影响到文化人，跟文字有关的出版行业当然是最佳选择。跑到书店里，你会发现畅销书排行榜上少不了路金波、张小波和沈浩波旗下作者的作品。路金波是网络写手，张小波和沈浩波是诗人。跨越文化商业两界，没有人比他们市场感觉敏锐，而以前的朋友人脉更是可以当做今天直接的出版资源，但诗人的文化背景并不是出版质量的保障。《中国不高兴》的出笼，毫无疑问地说明，在金钱面前，诗人的逐利心和普通人没什么区别。在利用民族情绪上，张小波甚至比宗庆后和黄光裕这类老道的企业家更加高明，只是现在人们比《中国可以说不》诞生时的1996年更加聪明。所以挣钱的同时，张小波难免承受骂名。
最成功的跨界企业家是谁？在隐形富豪一大堆的中国，这个问题不容易回答。如果把这个问题的范围缩减至文化界，那么答案很明显——时常出现在胡润百富榜上的黄怒波，2009年他的个人财富是67亿。作为诗人，黄怒波在诗歌界有个更著名的名字——骆英。他的诗歌质量如何并不好评价，但他对诗歌的热爱却毫无疑问，从2005年他给中国诗歌界捐款3000万的举动就可见一斑。
事实上，中国的企业家和外国的企业家在跨界路径上没什么不同，但结果有显著差异。外国人跨界，收获职业经验；中国人跨界，收获人脉和资源。孰高孰低很明显，但又没法改变。只要打上“国情”二字，任何事情都能以合理方式存在。而黄怒波这样的企业家，放在国内外都是特例。
