有了人的规范化、事的标准化与企业文化，企业管理就搭建起了稳定的三角形。
文/本刊记者 何晓春
《浙商》：最近听一位董事长感叹说：“如果我们公司能够出现一个像《亮剑》里头的李云龙式的人物，那我就可以清闲一点了。”
鲁柏祥：任何人都可以有自己的想法，但只是想法而已。试想：既然手下这么厉害，那么他为什么不自己去发财，反而把赚的钱都给你？
在很多企业，所有的事情都集中在老板或者高层领导手中，他们经常埋怨：“不是我不想放，而是放不了，一放就乱啊！”这样的结果是：自己干来不及，别人干不满意。如果这样的话，那你任命干部干什么？
企业上下级是互补不是替代
《浙商》：这样的企业、这样的高管并不少，症结在哪里？
鲁柏祥：这些人培养部下，只是按照自己的模式去复制，希望下面的人可以替代他。其实，公司上下是互补关系，而不应该是替代关系。
《浙商》：替代有何不可呢？很多企业老板说，如果你想升迁，就赶紧培养能够替代你的接班人，这样你就可以解放出来了。
鲁柏祥：如果公司上下是替代关系，那么整个结构就像金字塔，越往上面走，路就越窄。其实企业经营是不断发展下家，而非盯着上家。如果老板不断用自己的标准要求下面的人，不就上下都成了老板？这种做法，只能是自寻烦恼。
《浙商》：所以说即使是上下级，也最好配备的是互补关系的人？
鲁柏祥：团队之间是相互补充、相互依赖关系，就像拼图玩具每一块都凹凸有致。所谓“君子和而不同”，老板总想找个与自己相同的人，就会导致同而不和。有的人做朋友时可以很好，他们趣味相投；但是一旦合作做事业，就不是一回事了，往往就成了冤家。做朋友的原理，并不是做企业的原理。
每个人在专业领域里都是独一无二的，他们既有自己的核心专长，又具备共同的文化与协作精神，这样才能把一个团队建好。如果老板不肯放手，什么事情都要管，那就是多管闲事。切记：管理有“越位”，就一定有“缺位”，也就一定有“没位”。
放下重复的，拿起例外的
《浙商》：那老板如何避免“一管就死，一放就乱”呢？
鲁柏祥：如果管理者放手给人的话，上行下效导致公司从上到下都是人治。人是感性的，而事业需要理性；古人说得好，天若有情天亦老。感性的人做理性的事，“事”随“感”起舞，恰是企业经营的大忌。
我认为，放权的模式应该是发展下家的模式，授权给制度，每个人来执行同样的制度，那结果自然都一致。德鲁克说过，凡是从事创新工作的人才是企业家。企业家主要解决变化的事，而非重复的事。
《浙商》：公司上下各司其职，出了问题管理者再去“救火”？
鲁柏祥：管理者不仅要“救火”，还需要“控制”，更重要的是“防火”。
我把企业管理分解为“A+X”模式，A代表的是例内，也就是可以重复的部分；X是例外，也就是需要管理的变化的部分、新出现的部分。其实，MBA中的Administration，就其内涵而言，首先是要培养行政人员将例外的事制度化，进而让下属产生例内化行为，而非培养管理人员只是完成例外的事。所谓授权并不是指授给人，而是要授到A上去，要使A制度化。
《浙商》：例内的事包括哪些，例外的未知数X都可以固化下来成为例内吗？
鲁柏祥：A有三个笔画，分别指三样东西：人、事与文化。要做好A，就要做好三项工作：人力资源管理体系建设与基础管理体系建设，此外还需要企业文化像胶水一样把人与人、人与事连在一起。
理想状态下，A应该占整个公司管理工作的80%左右。试想，一旦公司80%的事情变得固定了，管理者就能够腾出时间进一步发展下家，管理X那些不确定的事。这样，公司的绩效才能被放大。
《浙商》：这样的公司绩效应该是倍增了吧？
鲁柏祥：我们来看一个公式：A×(B1+B2+……)，公式当中对结果影响最大的是A而非任何一个B。如果A增加1倍，结果马上增加1倍，增加的东西就是新的东西，新的东西增加了企业不就发展了吗？
为什么那么多的企业做不大？因为管理者放不下，一旦管理者到了极限，下面的人都到了极限，整个组织的发展就碰到天花板了。管理者不放下这80%，怎么有精力去管住后面的X呢？所以，企业的做大是建立在放的基础上的，一个企业发展的过程是企业家不断放下又不断拿起的过程：放下重复的A，拿起例外的X。
企业怎样实现“三权分立”
《浙商》：员工根据制度做好A，企业家又该怎么对付那个不确定的X？
鲁柏祥：X也有两个笔画：一笔是增长，就是规模化；一笔是发展，就是创新。能重复的事情规模化了就是增长，而创新要靠人腾出精力去开疆辟土。一个企业有了增长与发展，就可以托起X上面的“V”，企业就成功了。这次是创新的事情，第二次就可以重复变成制度。这样一来，A+X=成功。
《浙商》：根据您说的企业A+X模式，我们的浙商在日常管理当中也存在不少误区吧？
鲁柏祥：管理者在明确组织的使命与目标的前提下，要做三项工作：把从未做过的事情通过智慧做出来；把做成的事情变成制度；让他的团队去执行这个制度，同时自己履行控制的责任。
老板就是要做新的事情，那么他哪有时间去监督呢？这时企业就需要另一班子人，他们没有管理制度建设权，但又不是直接按照你的制度在操作，他们对制度执行进行监督并反馈情况：制度执行中有没有走样？有没有持续不断地被执行？这样一来，企业就实现了立法、执法、司法的“三权分立”。
根据企业的A+X模式，企业需要五类人员：决策者、管理者、行政者、操作者、后勤者。虽然操作者与后勤者都是执行者，但后勤者是为其他各类人服务的，而操作者直接面对业务工作。
不过，当前的企业通常只有三类人员：老板、经理与职工，这是人治的划分方法。在很多企业，要么是把行政与管理混为一谈，结果管理都是变化的事情；要么是把行政与后勤混为一谈，行政就形同虚设了。
