运用好团队“四角钻石”模型，可以帮助你辨别工作团队的现有模式
□ 笑谈
前不久，参加了《新智囊》举办的一场关于“新型组织成长”的深度汇谈，其间，有关管理学与医学的跨界讨论引发了学习型组织理论创始人彼得·圣吉先生有关“四角钻石”模型的一番论述。
在他看来，个人对身体的理解是基础，如果没有个人的身体健康，可能就没有了组织的健康。这个命题是必要的，但不一定是充分的。我们不能过于天真，认为这个组织或者团队就可以是一个人体的影像去简单地处理，尤其是把企业领导人的个人状况与组织状况高密度地连接在一起，是很危险的。
中国有句古话，兵熊熊一个，将怂怂一窝，我们往往强调企业领导人在组织中不可或缺的重要作用。而彼得·圣吉先生认为，出现这种情况往往是由于我们把组织看成是一个从上到下垂直的系统，而不是一个社会文化的体系。如果从领导团队的角度去思考，他介绍了一个理论模型，我们翻译成“四角钻石”模型，说的是这种“四角钻石”的角色是要在团队里经常保持平衡才有健康的团队。其中一个是“推动者”，就是说一个团队要有一种指向的能力，还要有推动的能量；然后你还有一种“跟随者”和支撑的能量；但在你的团队中还需要“反对者”，他所提出的是风险的防控；最后就是“旁观者”，这个角色就是要发挥不同视角的作用，为团队的决策提供另外一个解决问题的视角。
在彼得·圣吉先生看来，这四个角色都是同等重要的。如果这四种角色里有一些缺失的话，团队就变得不健康了。比如说如果一个公司的任何一件事都主要是靠领导在推动，其余的人都在这儿点头跟随的话，这是很不健康的(企业中许多“独裁者”就是从这个“推动者”的角色膨胀而成的)。另外一种情况是，在一个公司里面总是两派意见(推动者和反对者)争论不休，大家都知道，这样的争论永远都没有结果，所以这种情况最后会导致老板拍板说了算，否则的话什么事也做不成(这种扯皮的事在我们的组织中可谓比比皆是，更可怕的是，有些企业领导人往往从内心希望在组织中产生两派矛盾，他来当这个仲裁者，以保证自己的权威)。旁观者也是很重要的(注意，他绝不是一个“袖手旁观”的人)，他在团队中所提的问题往往是最重要的问题，他往往会从旁观的角度提出别人可能从来没有想到的问题和解决方案(我更愿意把这个角色称之为“观察者”)。
当然，对团队来说，最健康的状态是每一个成员都能扮演四种不同的角色(一个不健康的团队是很多人固定在特定的角色上)，比如说在一个高管团队里，有的时候领导人一会儿是作为“推动者”的角色，一会儿是作为“旁观者”出现，就像一个魔术师一样问了一个最重要的问题。当然，团队中的年轻成员也不仅仅是“跟随者”，有时他们也会起到推动的作用。一个很健康的状态是一种流动的状态，不同的人会根据时间与时俱进，把自己的角色随时调整。
这四种行动方式及其目标如图1所示——
在一个运作良好的团队中，每一种行动都存在，也都起着有效作用；不同种类的行动之间也相互平衡。实际上，在图2中所示的“钻石”应该是完备和对称的，没有特别弱的方面，也没有变形。相形之下，如果缺乏一种或两种类型的行动，或它们很弱的时候，“钻石”就崩溃了。总体上看，健康团队的特征是平衡和流动性。所有四种行动都应该是普通的、常见的，也都应该被看作是有价值的；同时，每个人都是流动的，有能力扮演不同的角色。
因此，运用好团队“四角钻石”模型，可以帮助你辨别工作团队的现有模式；同时在团队的建设中学会扮演好这不同的四种角色，也是一个成熟领导者需要掌握的能力！
比如，有效的“推动者”会为团体提出一个立场，或建议一种行动，但他的态度会激励别人发表意见。相形之下，糟糕的“推动者”往往会采取一种“公牛闯进瓷器店”的莽撞方法，试图把自己的观点强加到团队身上。
与此类似，有效的“反对者”其实是“风险的防控者”，他们的态度坚定而又尊重他人。往往在推动者最初建议的不同方向上提出意见，比如：“我不同意张总的想法，这是因为，但是，张总，你看我是不是忽略了什么？”
有效的“跟随者”头脑清晰，往往会把行动建议再向前推进一步，或表示真心的情感支持：“我同意这个想法，我建议这样开始行动。”糟糕的跟随者软弱又模棱两可：“我猜这对我来说还可以。”(或者甚至是沉默的同意。)
最后，有效的“旁观者”会观察并提出新的解决思路。“旁观者”也可能问问题，使大家得以用新鲜的眼光看待复杂的问题，比如：“我注意到，我们小组的讨论陷入了僵局——我们是不是忽略了什么东西？”无效观察者的例子，包括冷漠的消沉、事不关己、袖手旁观；大家不愿意说话，要么因为害怕枪打出头鸟，“把脖子伸出去冒险”，或“陷入权力斗争”(彼得把这类沉默称作“残疾的旁观者”)，要么就是漠不关心。
那么，如何知道你的团队是否运行良好呢？大卫·坎特和史蒂芬·奥博(Stephen Ober)的研究认为，运作良好的团队具有以下具体特征——
运作良好的团队：
1、团队具备所有四种行为能力，它们易于察觉，而且彼此平衡。
2、团队中的个人具备参与一种以上行为的灵活性。
3、团队及其成员不会经常陷于重复性的、几乎是固定仪式的互动模式。
4、团队成员“有效旁观者”的能力纯熟，可以避免处于“卡壳”的状态。
5、团队成员有能力做出清晰而非含混不清、模棱两可的陈述。
6、不能形成决定的时候，团队对此有清晰的认知，并能够确定重要的问题，或者确定推动形成适当决定的下一步行动。
当然，和运作良好的团队相对照的，便是彼得·圣吉先生所说的“卡壳”的团队。“四角钻石”模型特别有助于帮助团队诊断何时处于“卡壳”状态，帮助他们了解如何解除“卡壳”状态。
“卡壳”的团队：
1、只说“是”的人。一两位有能力的人物出现了，其他人跟随他们的引领，不问问题。
2、会议枯死。“说”主要由几个人完成，组织中的其他人变成了“残疾旁观者”。
3、我们在干什么？对于一个问题，没有人提出立场(做出有效提议)，因此不清楚前进道路。
4、辩论协会。大家陷入“推动-反对”的互动机制之中——换句话说，人们卡在自己相互争论之中，既不“悬挂”也不改变既定的立场。
团队“卡壳”的时候，一些模式会反复出现。即便是健康的学习型团队，有时候也会“卡壳”，意识到四种角色作用中有一种或者多种缺失，或者注意到任何一种模式的出现，就能够帮助你们回到正确的轨道上来。
