导读】怎样才能化解下属的抵触情绪，顺利推动变革？首先要做的是学会倾听，搞清楚大家心存抵触的原因是什么，共同找出解决问题的方案。
Anne Fisher为《财富》杂志《向Anne提问》的专栏作者，这个职场专栏始于1996年，帮助读者适应经济的兴衰起落、行业转换，以及工作中面临的各种困惑。
亲爱的安妮：由于处境与那位向你提问的读者相近，而面对的问题更大，我怀着极大的兴趣拜读了你有关如何解决员工抵制变革问题的专栏文章。我刚从公司另外一个部门调来，现在的部门表现不达标，上级让我“扭转”它的局面。
问题是，初来乍到，人们都怀疑我是否真的理解这份工作。于是，我每时每刻都在与这种缺乏信任作斗争。另外一个问题是，我现在这个职位并非从我开始。我的前 任试图解决这个问题，结果忙活了一年多，最终还是黯然放弃。所以每次我解释下一步该做什么的时候，我看得出来人们心里在想：“又是老一套。”他们表面上点 头称是，但依然按照老办法去做事。我有几个知名导师就这个问题给出了答案，但我仍希望能听听您和您的读者们对这个问题的看法。——两头为难
亲爱的两头为难：你所处的困境的确有些意思。我认为，要从两方面考虑这个问题：首先，你所谓的变化是谁提出来的？是自上而下传达下来的，还是你自己想要 的，抑或其他情况？第二，你那些桀骜不驯的下属们这样做可能是有原因的。可能你还不能真正理解他们认为你的办法行不通的理由？
坚持让别人改变之前，应该认真倾听。“为了能影响别人，首先应该改变自己，” 与他人合著过《真正的影响力：善劝不迫，巧得不屈》（Real Influence: Persuade Without Pushing and Gain Without Giving In）一书的精神科医师和高管教练马克•古斯滕医学博士指出。“它并不意味着要屈服、放弃或动摇自己的目标。要的是每次与人谈话，都能抱着承认自己可能部 分或完全错误的态度——即便你是对的，也可以学到有用的东西。”
“如果将影响力视作‘让别人按照你的意愿做事’，你实际上已经削弱了对他们的影响力，”他说。“这是因为你不再倾听别人的意见，他们很快就认识到这一点。即使暂时屈服于你的指令，他们的内心也会充满怨恨”——同时开始寻找机会顽抗到底。
“大多数商学院中所教的影响力是指，根据你自己的逻辑判断，安排别人的工作内容，”古斯滕补充道。“但如果你有远大的目标，而且需要人们为之长期投入的话，这种方法无异于饮鸩止渴。”
他指出，行得通的办法是用别人的实例来验证你的观点。书中列举了好市多（Costco）、苹果公司（Apple）、耐克（Nike）和Zappos等公司的案例，它们都在内部形成了有效的影响力。书中最终总结出了下面三点：
1.试着站在别人的角度来考虑问题。“如果别人自认理性、符合逻辑并完全正确，而你一无是处。这时，你的反应会好么？答案当然是否定的，”古斯滕指出。“那么别人同样也不喜欢这样。”与之相对，“面对不同观点时，如你愿意被影响的话，你肯定能赢得众多信任——你也有可能因此作出更好的决策。”
2.不要试图争辩求胜。“试图求胜意味着你在强辩，而这是行不通的，因为它会让人们寻求自我保护，同时刺激他们打败你，”古斯滕说。“这不是一个输赢的问题，而是为了一个远大目标彼此联系、相互合作的事情。”
3.对其他思维方式持开放态度。你对别人的逻辑、数据和观点的态度越开放，你就越能够从他们工作所见和经历中获益。这样，等到你发表意见时，别人也会更愿意倾听。
古斯滕建议说，实际操作过程中，可以将团队所有人集合起来，开诚布公地谈一次，讨论你希望达到的目标以及他们为什么对完成工作心存顾虑。“将你听到的所有 困难列成表，并改成疑问句，”古斯滕建议道。例如，可以提这样的问题：“如果我们依靠的部门总是不能按时交差的话，我们部门到底应该如何在时间更紧迫的情 况下完成任务呢？”
然后，让所有人根据自己的经验补充更多问题。“希望这些问题能把困难谈清楚，以便能着手开始解决它们，”古斯滕说。“你可能已经知道其中一部分问题的答 案，也可能不知道，但要拿出‘我的确需要你们的帮助来解决问题’的态度，鼓励人们集体讨论提出方案，这样做有助化解敌对情绪——你自己也可能会从中学到很 多东西。”不妨一试。
译者：郭延航
