自2010年接任诺华全球CEO以来，江慕忠在任期内面临的压力非同一般，悬在头上的首先是“专利悬崖”的考验。诺华2012年年报显示，相比2011年，诺华集团销售额下降了3%至567亿美元，净收入同比增长4%至96亿美元。销售额下降的主要原因是专利药代文（Diovan）的专利到期以及投资的加大。作为诺华最畅销的药品，代文每年给集团创造60亿美元的销售额，其专利到期对业绩的影响无疑是巨大的。
除此之外，欧美经济的低迷也影响了市场表现。江慕忠介绍说，诺华欧洲的业务仍在增长，今年第一季度的增长率为9%，而大多数制药公司在欧美的业务要么持平，要么下跌。在此背景下，新兴市场尤其是中国市场的重要性不言而喻。去年，诺华在中国的业务增长了24%，增速在诺华全球处于领先地位。中国市场目前是诺华的全球十大市场之一，未来还有很大的上升空间。江慕忠认为，即使诺华欧美市场继续保持高增长，也不会削弱中国市场的地位。随着人口老龄化、慢性病的挑战日益加剧以及人们收入水平的提高，对 创新药物及更高水平的医疗服务需求会快速增长。作为全球CEO，江慕忠承诺今后会在中国市场上投入更多的时间，以确保中国区管理层及时获得所需资源，赢得市场增长的先机。
吃透中国市场
在中国，诺华集团享有先发优势。自1987年北京汽巴-嘉基制药有限公司（北京诺华制药有限公司前身）成立至今，诺华在中国已经由最初的数十人团队，发展到如今遍布全国的8,000人的员工规模。这26年的发展历程，让诺华对中国市场的了解日渐深入，加速了本地化运营，以此获得了竞争优势。谈及本地化战略，江慕忠说：“每个市场都具有不同的特点，赢得市场的必要条件也不同。对于我们增长最快的市场，我们必须定制独特的战略，以满足特定市场的需求。”诺华并没有所谓的“新兴市场战略”，而是针对单个国家制定战略。
对于跨国医药公司来说，“吃透”中国市场的关键，是迅速掌握中国的高发疾病、患者需求和医疗体系的特点。说到中国市场的特殊性，江慕忠提纲挈领的列举了几个要点：在高发疾病方面，如感染引发的肝癌和胃癌，在中国的发病率要比全球其他地区高，在研发上面需要“对症”。在过去10年里，中国政府极大地改善了医疗卫生体制，从扩大医保覆盖面到建设基层卫生服务机构、加强基本医疗卫生服务，有效地改善了医疗卫生的可及性，使得公众受益。诺华希望参与其中，以自己的专长提高药品的可及性（Accessibility）。
目前，诺华集团的业务组合包括5个部分：创新药物（专利药）、爱尔康（眼科保健）、山德士（非专利药）、消费者保健（非处方药和动物保健）以及疫苗和诊断，早已全部进入中国。2012年，这五大业务在全球所对应的净销售额占比分别为57%、18%、15%、7%和3%。和其他大型医药公司一样，畅销专利药是诺华业绩的主要贡献者。但与其他公司死守“拳头产品”的策略不同，江慕忠说诺华并不特别关注单一产品的利润率，产品策略的重点是“满足人们的医疗需求”，特别是“尚未满足的医疗需求”，以此制定产品组合。诺华能够在一个国家提供多种不同的产品，以满足不同社会阶层人群的需求。针对中国中低收入人群的需要，诺华的产品组合中包括质优价廉的心脑血管药物、止痛药和呼吸系统药品。而在创新药方面，诺华有新型抗癌药物、治疗2型糖尿病的佳维乐（Galvus）、针对眼睛黄斑病变的Lucentis等。江慕忠认为，即便有些新药研发投资高、在现阶段不赚钱，也要确保诺华能够向医疗机构和人员提供全面的产品组合，因为“专注于医疗需求配置资源，能使诺华实现长期的良好增长”。
诺华集团2013年第一季度财报显示，集团净销售额增长了2%，达到140亿美元。在江慕忠看来，诺华之所以能够以稳定的销售收入承受拳头产品专利到期的冲击，没有出现10%或20%的业绩骤降，是因为有后续新产品的跟进，新专利药的续接能够弥补专利到期产生的损失。他还乐观地预测，诺华在未来三年能够实现持续增长，新药的销售收入占总销售额的比例将颇为可观。
致力于新药研发
对于医药企业来说，研发新药往往意味着天价的投入。诺华作为业界巨头，研发投入也领先业界。每年，诺华都将20%左右的创新药销售额投入到研发上，2012年的研发投入为91亿美元。巨额的研发投入也伴随着很大的风险，如在新型癌症药物等领域，临床开发包括药物设计、临床试验和新药注册等环节，周期长、投入成本大、审批复杂性高。在研发成功后，能否收回成本也面临着市场的不确定性。对此，诺华制定了新的研发策略——“分子途径法”。
诺华的研发战略并不是把患者数量庞大的疾病作为研发目标，而是以科学认知为基础，深入了解疾病机理，通过对导致疾病的分子途径的研究，开发出干扰疾病分子路径的药物。这种分子路径在多种疾病的发生中都起作用，药物就可用于多种疾病的治疗。举例来说，诺华研发的药物依维莫司（Afinitor）最初被用于治疗晚期肾癌。但通过研究证明，同样的药物作用机理，也可以作为治疗乳腺癌和肺癌的药物。通过这样的机制，诺华可以在研发中“举一反三”，提高新药的“综合效应”，避免将赌注押在某种重大疾病的攻坚上。
当前，全球制药行业巨头在中国扩大销售力量的同时，也在将研发设在中国，诺华则是其中的执牛耳者。目前正在建设中的诺华上海研发中心，将成为中国最大的制药研发中心之一，也是诺华全球第三大研发中心，其总投资将超过10亿美元。作为一家全球性的研发中心，除参与全球统一的研发项目外，上海研发中心将更侧重于研究中国高发疾病，如胃癌、肝癌等。上海研发中心和诺华马萨诸塞州剑桥研发中心已展开了合作，研究成果和诺华全球其他研发中心共享。在上海研发中心园区建成之前，上海诺华生物医学研究所（CNIBR）已经在持续进行相关研究。CNIBR与上海复旦大学展开了合作，利用创新分子基因学技术发现新药靶点，建立疾病研究模型。
江慕忠认为，诺华的创新有两大支柱：一是人才，即科学家和医师；二是资金的投入。诺华全球的三大研发中心，都建在药物研发人才集中的地方，“我们去找人才，不是让人才来找我们”。诺华在马萨诸塞州的研发中心，靠近哈佛大学和麻省理工学院；位于瑞士总部的研发中心，建在瑞士的科研重镇巴塞尔；而正在建设中的上海研发中心，也毗邻上海的高校和研究机构。在上海研发中心，大多数员工是中国当地的科学家。江慕忠谈到一个有趣的变化：10年前，优秀的医科和理科学生大多去美国留学，在美国待上10年后才会回到中国工作。现在，越来越多的优秀科学家选择留在中国完成博士学业，然后开始职业生涯。因此，上海研发中心可以从本地招募大量的人才。同时，诺华拥有明确的药物研发方法，在接受培训后，中国科学家可以顺利地成为诺华全球研发体系的一分子。在资金方面，由于市场的波动和研发投入的风险性，很多医药公司已缩减了研发支出，依赖研发外包、或是收购生物科技公司。江慕忠拒绝这样做，诺华寻找最优秀的科学家，并向他们提供研发所需资金，自主研发。江慕忠说他的重要职责就是“确保我们拥有最优秀的医师和科学家，向他们提供资金，并禁止缩减研发支出，因为他们是公司的未来。”
诺华在中国的研发投资，和中国的医药政策及市场环境密切相关，特别是对知识产权保护的不断加强。江慕忠提到，过去10年中国在医疗改革方面的巨大进步，对于诺华来说是很好的发展机会。随着政府加大对公民的医疗覆盖，诺华在中国对新药物研发的投入也会发挥更大的作用。随着诺华中国业务的持续增长，未来10年诺华在研发中心的投资也会不断增长。
不容忽视的是，尽管医保覆盖范围不断扩大，但专利药高昂价格仍给中低收入患者造成很大的经济负担。对此，江慕忠认为，诺华对专利非常重视，因为研发新药推动医学进步，也是制药公司的本分。在专利到期后，医药公司也有责任提供低成本高质量的仿制药，提高药物的可及性。诺华的仿制药业务部门正扮演着这一角色。在与全球各国政府沟通时，江慕忠都会强调，用价格杠杆奖励创新，可以维持对新药研发的进一步投入。关于专利药定价问题，江慕忠解释说，定价需考虑多种因素。如果价格过高，就会影响可及性，患者会觉得性价比不高；定价过低，又不足以回收研发成本、驾驭风险。因此，诺华的定价策略的主导因素首先是投资成本，但同时要根据药物的效用制定与其相匹配的价格。例如，诺华正在研发一种新型抗心力衰竭药物Serelaxin，该药物能将入院时诊断为急性心力衰竭患者的死亡率降低38%，帮助减少病人就医次数，延长他们的寿命。诺华集团中国总裁徐海瑛补充说：“在欧美很多国家，已经建立了一整套评估药物价值的体系，而目前药物经济学在中国才起步，评估体系有待完善。”
在提供药品以外，诺华也在致力于改善全球医疗保健系统，积极投身公益。诺华在新疆维吾尔自治区开展了多个企业社会责任项目，包括“春雨工程”（对当地传染病医师进行培训，提高慢性乙肝诊疗水平）、“健康快车”（对当地中小学生进行健康知识教育、推广健康卫生的生活方式）等。江慕忠说，很多人觉得企业做公益就是捐款，但我们希望探索一些系统化的解决方案和可持续的模式，比如社会企业（Social Venture）。在印度，诺华通过“健康家庭”计划，让偏远农村的“健康教育者”提供给当地居民实惠剂量的非处方药品，降低患者的药品支出，同时在商业上也可持续。现阶段诺华中国的公益项目都在单方面投入的阶段，江慕忠期待“未来可以和政府合作，深入贫困社区，推广社会企业项目”。
