创业企业是否就应该降低要求招人？是否该向大公司那样对新人进行“洗脑”式的企业文化培训？90后如果当了80后的领导会怎么样？这些人才管理典型问题正在逼近创业公司。日前，亿邦动力网与马帮联合举办的《跨境电商如何识别、培养、管理人才》专场沙龙上，跨境电商洋码头联合创始人蔡华分享了自己的看法：
一、初创期招人也不能委曲求全
有句话是这么说的：颠覆性的行业，是新人做新事情；非颠覆性的行业是新人做老事，老人做新事。在我们今天所处的行业，很多是颠覆性的事情，太多是跟传统的电商都不太一样的。比如对洋码头来说，其它传统电商不用去触碰报关，报检，退税这些问题，而这些问题在现有的传统的电商里肯定没有现成的人才。
实际上，有些岗位，它完全没有一个成熟型的人才来做这个事，比如2011年有微博了，2012年底有微信了，微博、微信的人才从当时来讲，都没有现成的，没有谁说有哪个人是非常精通微博和微信营销，所以当时我是用了一个刚毕业的大学生。他完全是一个全新的心态去看待这些东西，去学习，去创造适合企业的微博内容，适合企业的微信的内容。
为什么说创业企业招人很苦逼？本来就缺人、缺钱，又想做事，但又没有什么知名度，很难获得信任。但我认为，在这个时间，大家还是要把自己的心往上攀，不能说因为创业，委曲求全去求一些不符合我要求的人。创业要招聘的是可以一起去成长，一起去做事业，一起去把这个梦想去实现的人，他可以是新人，也可以是曾经经历过上班的痛苦经历，想去做一些新的尝试或有新的发展的人，他们过去的经历可能是职业经理人，可能非常资深，这些人未必不是你在创业阶段不需要的人。
我们必须非常地清楚自己每个阶段，都需要什么样类型的人，但要注意一点，千万别把自己的规划做的太牵制性，举个例子，比如我今天对市场是零预算、零投放，那又何必要去招一个市场非常资深的人呢。
二、不照搬大公司的企业文化培训
招聘之后是入职，很多人想是否需要像大企业一样进行培训，比如我在ebay的时候，刚进来是一个礼拜或一个月的overteaching,所谓的企业文化培训，各部门介绍的培训，这些复杂的东西适不适合我们这些创业型的企业？
这个问题我跟一个资深的人事副总讨论了一下，如果你需要的是一个核心岗位的人，他是一个旱鸭子，掉到水里，如果不能自己把自己救活，那你也不可能在未来委他以重任，因为他没有办法去承担你对人才更高的要求，他做事是呆板的，执行力是一般性的，沟通和理解都是局限的。
那需不需要培训呢，需要的。在什么阶段需要呢，在他在掉到水里以后，他再想尽办法去扑上来，他在跟你投诉公司有这个问题，在工作过程中碰到这个问题、那个问题的时候，你要对他进行非常到位的培训，甚至于说，如果他是你所做的项目的核心人员的话，带着他一起去玩。让他能够迅速地对这个公司，对这个企业，对你所要做的这个产业，能够进入到这个状态中来，否则的话，如果他自己很茫然。
三、“砍工资”的秘密
新来的员工，基本上我都砍过他们的薪资。有些可能从10000块钱砍到5000块钱，有些从10000块钱砍到8000块钱。我会提前跟他讲清楚：给你三个月或六个月，你能不能达到你想要的薪资，如果你达得到，我肯定给到你这个薪酬；如果你达不到，那你也肯定不是我想要的人。
所以，薪酬变得让大家很敏感的事，如果我找到一个很符合招聘要求的人，但我给不到他想要的薪酬，怎么办？因人而异，有些人，他确实有自己的困难，需要养家糊口，比如说，在这个生活成本高的上海，有一个基础的开销放在那，他其实只要5000块钱，有3000块钱的正常开销，那你给不给他？这个是要给的。
四、缩短新人磨合期
第二点，很多人问：一个新人和这个公司的磨合的周期大概有多久？我看过一个专业的报告，一个中高级的人才跟公司的磨合期是六个月，如果是一些初级门槛的工作，磨合期大概是两个月，这个是非常权威、官方的报告的观点。但我要说，创业公司，不可能，没有条件，我没有时间可以等。我在六个月的话，我这个公司可能从2000万找到了2个亿，在这个互联网高速发展的时代，这是很正常的事情。
我要的人，他必须缩短他跟公司的磨合期，一个人才进来以后，要把他丢到水里，要让他像吸海绵一样的，不断地去熟悉公司的业务，去学习与公司业务相关的内容。否则的话，等六个月过后，这个人跟你公司磨合好以后，基本上你在两个月的时候，你会觉得：花这么多钱，请这个人，一点用都没有。你自己的心态会变形的，会觉得这个人是不合适的，但其实，这个人未必是不合适的，只是我们用的方式方法是不适应的。
五、90后照样可以管80后
小白要成为公司的骨干，第一点，你要充分授权，充分让其有犯错的机会，你能够充分有这个心态去帮他擦屁股。
我用过很多刚刚毕业的大学生，90后，他们在洋码头成长的这几年，如果工作不错的话，基本上能成为小组管，成为一个Manager的级别。他们的组员中80后、85后都可能有。我觉得不要太以经验来判断一个人的能力。应该说，这些在你创业阶段能够跟你一起成长的人，对你企业的忠实度，对你企业的文化，对你企业各方面的了解，是任何一个工作了10年或20年员工没办法代替的。
在2013年底，洋码头的人员流失率为零。当时我们共有70号员工，除了特殊原因（如父母生病需回乡照顾），没有一个人离开。其中一个重要的原则是：给任何一个员工足够的成长机会。“即使他在这个阶段做得不好，只要你能看到它的努力和付出，就可以给予充分的机会。”
我们有一个员工，之前是网易游戏的主管，进来以后，我把他放在客服部，但是他并不习惯循规蹈矩的生活，像“你好”啊、“你需要什么样的帮助”呀这类的工作，其实他内心是不习惯的。在来洋码头的前三年当中，他调过六个岗位，做过客服，做过运营主管。最终，在去年，当我们有移动端应用的时候，我把他调为移动端运营主管，他扎实下来，在这方面的发挥超过其他导师。在过去几年，虽然他调过许多岗位，但是他在这些岗位上获得的信息，比如说对国际物流的了解，对海外商品的了解，都为他做移动端运营打下了基础。在这最后的岗位上，他可以用自己的储备将这块业务盘活。
当然，零流动率也是在不同的阶段，有不同的看待。公司小的时候，零流动率对公司没有多大的影响，但是，在公司大了以后，一定是会有混日子、打酱油的人，不要因为公司大了，就让打酱油的人也留在公司，他会影响到公司的整个文化氛围。
六、不要制定年度规划
我们是一个创业公司，处在一个迅速成长的过程当中，目标可能永远在变化。所以，除非是有一些非常明确的（比如说，产品开发，技术开发）制定目标，其它的方面最好不要用固定的标准。
比如在一些业务导向的目标上，不要定年度规划，最多是季度规划。年度规划会把自己带入一个坑，也会把员工带到另外一个坑。加入你的目标是今年做到5个亿，到九月份就完成这个目标了，自己会懊悔不已；或者说，今年这个产业受到国外的影响，受到政策的影响等，客观的影响会导致你的业务发生很大的改变，你定了5个亿，最终可能只能完成一个亿，那员工会很受挫。
七、做个“八卦老板”
在创业的最早的阶段，人比较少的时候，我把自己定义为一个八卦老板。我对于跟着我一块儿做事的每一个员工都了如指掌：是不是失恋了，是不是恋爱了，男朋友靠不靠谱，各种情感的故事，是否喜欢玩，到底喜欢买东西还是喜欢吃东西，还是各方面，我都很清楚。尤其是85后，90后，他很需要你的尊重，他不是把你看做一个高高在上的老板。
但是在这个过程中，你要关心，八卦她，你要在适当的时候，跟她说：失恋就失恋了吧，我再帮你找，公司那么多宅男呢。这样的话，你们是零距离对话，而不是把自己当成一个老板的对话。那他无论是在生活中，还是工作中，都会跟你分享，其实员工在工作中遇到问题愿意去分享，是件好事情。
但是，另外一个问题在于，虽然他碰到问题跟你分享，但是你不要只是告诉他答案，比如说，他觉得这个产品卖得不好，这是个什么情况。你不要说只告诉他，12345是什么样的，他只是会做一个执行者，根本不入脑的，你在这个时间点，应该说，你觉得呢，你觉得是什么样的情况，你觉得应该做什么样的调整会更好呢？他可能说到的80%都不是正确答案，但是这不重要，你需要的是一个员工要有一个思考的过程，这点是非常重要的。如果一个员工不主动思考，不会用自己的方式去解决问题的话，他永远只会停留在一个水平，他根本是没办法去成长的。
