我最常听到创始人和团队成员问的问题就是：「你认为最好的做法是什么？其他人在这个阶段学到了什么？接下来会发生什么事？
《创业框架路线图》系列文章的目的就是帮助创业企业创始人和员工参与到即将到来的事情上。这篇文章主要针对的是扩张期，即企业规模达到 30-50 人。
扩张阶段：30-50 名雇员
你或许在这一阶段还没持续几年。一年前，你的公司还处于只有 10 人的早期阶段。事情变得太快了。你的产品不再跟以前的 MVP（最小可行性产品）一样简陋。相比之前，消费者数量已经增加了 10 倍。团队已经全面开工，但是还有许多事情需要去做。
你的团队正朝各个方向发展。有些连 CEO 都不知道的事情都已经做好了。这是新的方面。所有数据都在增长，但是已经很难再去明确找到是哪个人或哪个团队开发了新特性、发现了 Bug 或者是疏离了新的客户。你的团队一起干活时厉害的吓人。作为创始人和 CEO，你现在开始考虑公司组织结构方面的内容。
每个组织都需要领导，现在是时候招聘一个全职的 HR 或者人事主管了。他们的职务就是在人事方面帮助创业公司取得成功，他们的工作包括：招聘、奖惩、面试、评估、反馈、解决人事纠纷等。CEO 应该继续将精力放在人才招聘上，但是需要有个人来引导公司的变化。
你需要制定好未来 6 个月里要做的事情，找一个人来全职地招聘人才并且留住公司已有的人才。别等到公司已经发展到 50 个人的时候才去招聘一个 HR，当你的团队已经有了 30 名全职雇员并且计划再招聘 20 名员工的时候就去请一位 HR，在这个时间段，HR 可以帮助 CEO 处理新员工入职、面试和培训等任务。招聘到的 HR 人事经理或者从企业内部提拔某位员工来当 HR 人事经理，他应该成为公司的第 30 名员工。如果你并不清楚要去招谁来当 HR，可以找一名 HR 顾问来帮你寻找一位全职的 HR。
这样做，你会损失一些人才，但是会吸引更多的应聘者。虽然新的应聘者的技能可能跟公司的需求不符合，但是能有人才上门来就有对公司做出改变的机会。有可能在很短的时间内，你会觉得下一个职位空缺很容易就找到人来填补。公司已经出名了，消费者众多，来应聘的人也很多。让你感到不安的是，现在企业需要招聘的领域已经和你以前招聘的时候不同了。有些事情需要做出改变。
招聘计划可以包括：工程副总、质量管理经理、营销总监、产品经理、HR、开发运营、工程师、销售和移动业务部门的员工。这些职位都是在公司发展到 30-50 名全职员工之后才第一次出现的。这些职位对于团队来说都是新鲜的，优秀的质量管理经理是做什么的？工作的标准又是什么呢？
股权和奖惩制度需要再一次修改。你突然意识到，如果现在给这 50 名员工每人 1% 的公司股权，一转眼半间公司就不是你的了。你想要吸引最优秀的人才，但是公司利益和股权补偿之间的平衡点在哪里？什么样的股权结构在当下和未来都有效？
是时候提高招聘门槛了。为了团队发展，招聘需要变得机械化一些。你不能再像以前一样问应聘者所有的问题。相反，你需要确定在面试过程中的提问能提到点子上。需要有正确的人来筛选应聘者。新员工的标准已经大致设好，而不再像以前一样只要有勇气就可以来公司干活。面试流程化可以节省所有人的时间，虽然听起来让人不爽，但为什么要招进闲杂人等来为公司干活呢？公司越擅长招聘，消费者的需求就越容易扩大。
团队越大，越需要更多的领导。如果小团队的人数超过了 9 人，就应该拆分成 2 个更小的团队。这就意味着原来只需要 1 个团队领导，现在需要 2 个。这时，你需要 2 个团队领导，比如一个工程领导、一个功能领导（比如 CTO）等。更多层次领导的出现是想让公司运作的更快，而不是更慢。唯一能做到这一点的就是确保领导知道他们在做什么工作。
招聘有经验的人事领导。招一个跟公司文化完全不合的人，然后让他来领导公司团队，听起来挺吓人的。可以从那些能提供优质管理培训项目的公司招聘这种人才，比如 Twitter 和通用电气。尝试将管理培训文化加入到公司组织中。
为公司管理加入新角色会使一些问题浮现出来。认为他们最适合这项工作或者是想凭借在公司的资历寻求升职加薪的老员工，会对这一做法提出异议。这种抗议有时候会公开进行或者只是在愤懑的员工中私下传播。这时，你需要对招聘人事领导的基本原则和标准做到尽可能地公开透明。别因为「质量管理成本高」的呼声高就向员工屈服。如果有老员工考虑尝试这份工作，那么就应适当考虑他们。
欢迎新的人事领导。可以从内部员工中推举出一位人事领导，但是这位领导可能不知道他要做什么。你应该期待他能适应这一职位。找到领导力培训课程、教练，然后培养他。如果某人能力超群可以担当独立贡献者（IC），但是这并不意味着他能带领好其他团队成员。为培训做好计划，在管理过程中培训他们。如果他们觉得自己还是适合去当 IC，那么就为他提供以后的发展规划。
绝大多数公司会在这个阶段对团队结构进行重新评估，他们通常会分割团队，而不是加入更多的领导。有些公司靠功能来划分团队，所以一个团队会包含一名设计师、一名工程师和一名产品经理。有些公司靠 KPI 来规划团队，所以会出现混合功能团队来解决「吸引用户和留住用户」的问题。另外一种做法就是靠功能来分割团队，比如工程团队、销售团队和设计团队等。团队划分根据企业的需求和团队成员而定。当公司员工发展到 75 人之后还会再次发生变动，所以别对 30-50 人阶段的团队结构心满意足。
为公司组织加入新员工可以加速公司的产出，但并不总是在短期内就有产出。快速解决管理团队建设并借此移除前进过程中的障碍应当成为 CEO 当前优先级最高的事情。加入更多员工非常容易降低公司产出。「如果我们能再多 2 个移动开发工程师，应用程序开发会更快」——在公司组织结构设置正确之前，别做这样的美梦。
这个阶段，创始人不会对每个员工都有详细的了解。你已经没有时间和互动来真心了解这家公司里的每一个人。你也不能在同一时间跟所有团队成员开会了。你应当制定一个系统，这个系统可以让你在某个时间跟公司的某个部门进行沟通。跟团队领导的一对一沟通是 CEO 必须做的事情。跟团队成员的一对一沟通也是必须做的事情。公司大会到场的人数应控制在 15-30 人，并将这种规模的会议保持在一个较高的频率上。提供诸如 Slack、HipChat、Yammer 等工具来保持交流畅通。
公司要有一个更加明确的未来，并且与员工的 KPI 挂钩。公司的开支跟公司的数据平行增长，这个阶段可以放出消息进行 B 轮或者 C 轮融资。跟种子轮和 A 轮融资不同，现在你的公司有了真实的数据、历史数据来比较。现在不需要再像从前一样对未来进行推测，有了数据就可以规划出未来的道路。进行下一轮融资将会消耗领导团队的时间，或许也将额外需要数据、设计和商业团队来提供帮助。你往融资演示文稿中加入的数据越跟每周收集的数据平行，你将越容易融资。
机会就在前方，前路一定要选对。企业发展会遮盖许多管理问题。这些问题将在未来的 6 个月里出现，请努力确保这些问题不会慢慢地托着出现。跟团队多做交流，让他们明白在这里工作的理由并努力工作。员工很容易会因为工作头衔、竞争对手、免费饮料的质量而分心。让他们理清楚来这里工作的原因，然后一起努力工作。让公司进步的节奏更加响亮、持续时间更久。你的团队成员应该能在说梦话的时候都重复公司的使命。别为一起努力创造一些东西而感到害羞。会出现一些新的挑战，但这就是发展带来的。花点时间来反思企业发展到现在你做了些什么事情，因为很快你就要从头开始重新思考了。感谢过去，迎接未来。
当前的组织状态：
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每个员工每周都会跟自己的领导进行一对一的交流。
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每名员工每周都参加一次公司大会。
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创始人的精力放在未来发展和员工招聘上。
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销售和产品团队加入更多管理，并进行团队重构。
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创始人开始进行 B 轮或 C 轮融资。
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拥有数年的运营数据，开始进行 A/B 测试。
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管理人员增加带来了职业发展的问题。
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在诸如产品冲刺开发方面有流程，但是在招聘和职业发展上没有具体的流程。
这个阶段你第一次做的事情有：
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招聘 HR 或者人事领导。
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设立全新职位推荐奖励计划。
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公司已经达到数据泄露关系重大的地步，正保证公司有数据保护计划。
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交流增加：每周会议和通过聊天工具交流。
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开始 B 轮或 C 轮融资，用数据来做预测。
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培训新的人事领导。
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招聘更多管理人才。
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决定如何在没有管理级别提升的前提下发现更多 IC。
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制定 KIP，来让团队共同为企业未来努力。
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制定面试过程，招聘到需要的人才。
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商谈 AWS、MixPanel 等服务的故障率。
你已经解决的问题：
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股东大会满员，观察员席位满员。
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关键 KPI 指数。
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未来 3 个或 12 个月计划完成的里程碑事件。
你在使用的软件：
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工资：JustWorks、Paychex、ADP 或 Zenpayroll
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福利：JustWorks 或 Zenefits
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会计：Quickbooks、Intaact 或 Netsuite
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邮件文件：Google Gmail 和 Docs
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云盘：Dropbox 或 Google Drive
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数据分析：Google Analytics 加上 MixPanel 或 Localytics（数据版）
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云服务：亚马逊云服务、Digital Ocean 或者自己的服务器
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书籍：Mac 的 books 应用。
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消费者服务：Zendesk 或 Desk
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社交媒体：Sprout Social、Hootsuite
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产品管理：用 Trello、Asana 和 Jira 等产品管理软件。
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软件分享：Github。
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销售渠道：Highrise、Bases、Sugar CRM 等
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招聘：Career 2.0、Indeed
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收款付款：Stripe、Amazon、Dwolla、PayPal
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远程会议：Skype、Google Hangouts
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招聘平台：Lever.co、Greenhouse.io、BambooHR.com
你需要认识什么人：
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招聘不到工程师、副总裁以及高层次科技和产品人才时能提供帮助的招聘公司。
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下一间办公室的房屋中介。
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懂办公室布局的建筑师或认识的设计师。
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能评估股权文件、合同谈判的律师。
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已建立好关系、能写产品报道的记者。
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能推荐人才到你的公司的朋友。
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能推广应用的移动平台管理员。
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全职会计来管理公司帐目。
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高级咨询公司来评估股权。
这个阶段可以开始做的额外的决定：
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是否应该拥有多地办公室或远程员工
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是否为产品提供额外的语言支持。
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是否会帮国际应聘者拿到签证。
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如果身处一个规范化的行业，是否需要聘请顾问。
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是否对下一个办公室租约进行商谈。
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请白帽黑客公司来对产品安全进行审查。
接下来，按照框架路线图，企业将进入发展期，员工数量增加到 50-75 人。
原文地址：Brittany的博客，本译文首发于创之网（chuang.pro）。
