“这段时间能不能少安排一些参观者。”北京大学国际医院的一位院领导在电话中抱怨到。还有不到一周时间，这座耗费了3万吨钢筋、挖地基运走40万立方土，主体大楼长度比辽宁号航母甲板还长60米的医院，就将开业。
这家医院从出生就是焦点，它没有要国家财政一分钱，它汇集了北大医学部最强的医生团队，它号称使用了与所有国内医院不同的设计理念，它甚至还在大门口复制了未名湖和博雅塔。总之，它太过于特殊。“你能想象开工后好几年这里只有一个大坑吗?”11月27日晚，北大博雅国际酒店，时隔一年之后，方正集团董事、执行委员会主席兼首席执行官李友再次接受经济观察报独家专访时，指着一张国际医院的鸟瞰图说。“明年年底若不能如期开业，产业集团的人全部自己出去找工作，集团一个也不留。”一年前，李友一语军令状撂在了动员会上。这是北大医学部第九家附属医院，拥有床位1800张，亦是目前亚洲最大的单体医院：医技、门诊、住院三个部分连成了一栋建筑物。医院总面积45万平方米，而住院、门诊和医技加到一起，近30万平方米。
回想起当时决定做医院时的情景。李友说，“好困难，像抽我的筋一样。”
没钱，也很任性
李友至今仍记得，十年前的一天，他在方正大厦9层的电梯口拉住方正集团董事长魏新，声嘶力竭地咆哮道：“你真是个傻子!”两人的争吵声甚至直达马路对面的北京大学东门。
2003年初冬，时任全国人大副委员长、北大医学部主任的韩启德挥毫写下了“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”。也正是在这一年，北京大学将北京大学国际医院项目交给了方正集团，因为学校不可能负担这家医院高达30多个亿的投资。
在此之前，2003年改制至今，方正集团在IT和医疗医药方面的创新产业和研发投入已经达到了130亿元，它已经从一个只有单一产品的IT企业转型为大型多元控股集团，业务涵盖了五大产业方向，下属六家上市公司。
2006年，李友开始和王杉一起参观全世界最好的医院。他曾经在台湾林口长庚医院呆了三天，“我特别留意了他们的太平间。”那一年，他失去了一位敬重的师友，他固执地认为，这位师友离世时，国内那家医院的太平间令这位师友走得毫无尊严。当时正在筹备北大国际的李友深受触动，暗自思索，北大国际一定不是这样的。
现在北大国际的太平间除了给每位逝者的空间足够大，而且病人去世后，遗体到太平间的电梯是专用的，路线也是专用，去火化的路线也是专用的决不允许和别人共用，不准碰见病人。
可是在当时，北京大学国际医院项目艰难立项，为了保证土地不被政府收回，奥运会之前，李友决定在北京大学国际医院的项目地址上挖一个硕大无比的坑。“这就算是动工了，但随后我们就以奥运会马上召开为由停止了施工。”李友说，当时之所有没有开工建设，只有一个原因：没钱。
预算投资30多个亿，10年内别想赚一分钱。这对于刚刚走出2003年濒临破产困境的方正集团来说，简直是痴人说梦。“我们是北京大学的校企，最后我也想通了，这是政治任务。”李友说，虽然他认为自己想通了，但是2004年和2005年，这家只存在于梦里的医院没有丝毫动工的意思。
事实上，单纯靠这个医院赚不到什么钱。他们需要把支持服务体系复制到别的医院上，靠这个模型来赚钱。“我们在建立一个新型医院管理模型，这就是医院标准。”李友更愿意用模范医院来形容自己“怀胎十年”的成果，这个模范不在意奖项和荣誉，而只是想告诉人们，医院就该是这个样子。
从伏笔到实践
2006年也许是有关键意义的一年。
那一年，王杉空降北京大学人民医院，对于一家连续亏损三年的医院，王杉拿起了医院信息化改革的柳叶刀。据说，他到任后不久，在全院大会上就表示：“这件事(医疗信息化)我是一定要做的，谁要是不同意，不是你走，就是我走，但我觉得你走的可能性大一些。”
也在那一年，方正集团将很多干部派往海外医院参观学习，他们关注每一个细节。例如，蹲下来测量斯坦福医院楼梯每一阶的高度;测量长庚医院内拐角的角度……更重要的是，他们学习海外医院的管理系统和理念。
处女座李友事无巨细，凡事不亲自过目总不算交代。2006年，他去台湾看别人的医院怎么做的，在长庚医院的化验室待了整整三天，看他们的化验流程。
随后，跑规划、跑立项、跑征地，2010年，北大国际正式施工。“对一个企业来说不是一件简单的事情，医院开张后，一年我们要亏损五个亿，连续亏损五年。”即便如此，李友坚持认为，这是方正必须要做的事情。因为这家医院几乎是方正集团探索先进商业模式的集合体。
结合大数据技术的诊疗体系不仅体现在提高病人就诊效率上，更体现在一些服务细节上，比如，用微信就能进行院内导航，也能知道自己排到第几号了，药从药房出来没有。信息化系统不光方便了门诊的病人，还有住院的病人。每个护士站都有移动医疗车，全部覆盖Wifi等。
北大国际前台的管理都是医学部在做，但是后台是按照企业化的模型在支撑。只有医生是事业编制，其他的护士、工作人员全部市场化。
今年5月，北京大学人民医院获评HIMSS-7级，成为亚洲地区第二家获此评价的医院。为人民医院完成这套医疗信息化系统的也是方正。从2006年到2014年，方正为了和人民医院一起达到这个标准，花了8年时间。王杉的管理理念加上全世界最好的医疗信息化系统，让人民医院的诊疗效率比2006年提升了三倍，医院扭亏为盈，患者的就诊环节更加安全。最重要的是，一套标准化的术语、数据系统，真正使得医疗大数据在国内成为了可能。
时至今日，方正集团旗下的方正信产，在国内已经拥有了200家以上的三甲医院客户。“我们和北京大学成立了医疗信息化研究院，主要针对医疗大数据研究。”李友十分看好与医疗信息化相关的业务，但他也说，他是有私心的，不计成本帮助人民医院完成这套系统，主要是因为他要把这套世界最先进的医疗信息化系统平移到北京大学国际医院。
一家校办企业和一所大学要创办一所如此规模的非营利性医院，虽然雄心可鉴，但困难重重。
但李友把这当做方正集团发展转型的必然，“我不认为一个企业赚了钱就是本事，本事在于你真的做出了几个东西。一个企业给社会创造了什么价值，是否在推动社会的进步，才是衡量一个优秀企业的标准。”而这些理念是北大的精神里的DNA，“那些教授甘于清贫，一心只想把东西研究出来，而不是想弄出来挣钱。”李友说。
李友现在引以为傲的“东西”就是一个个的商业模型。无论是IT，还是医疗，这些模型既像他的孩子，又像他的武器。他期望中的方正，是靠一个又一个商业模型去赚钱，而非出卖劳动力。当然，这些商业模型下面会有技术的特长、产品和人才的特长，构成一个健康完整的商业模式，“只有完整的商业模型才能长久。”
塔尖上的医院
2010年3月1日，在一个飘着鹅毛大雪的日子，北京大学国际医院终于动工了。此时，李友早已带领方正集团走出困境，资金已经不是问题。但2010年后的医疗投资大环境，和方正初涉这个行业时，已发生了非常大的变化。国内开始涌现一批实力雄厚的竞争者，他们或是央企出身，可以顺利接手国有医院;或是出身草莽，以专科医院为路径迅速实现了上市融资。
但李友不想这么干。他非常固执地认为还是要依靠北大医学部，做出方正独有的模式，“社会资本办医，在国外的成功案例最后都要回归到医科大学模式，只有有好的医生，好的品牌，才能形成良性循环，其他一切才有可能。”他一直认为，自己在建设的是一家模范医院，此外，还要塑造中国新型的医院管理模型。“嗯，是在塔尖上做医院。”李友说。
伴随着北京大学国际医院的建设，李友和他的团队也开始构筑北大医疗产业集团的商业模型。他们被问到最多的问题是，你们怎么赚钱?
“你不能指望靠北京大学国际医院这家公立医院赚钱，医院首先要考虑的是公益性。”李友说，方正医疗投资的模型设计，包括了以国际医院为核心旗舰以及围绕医院布局的产业链网络，这其中，上市公司北大医药的年收入已达数十亿元。
2013年5月8日，北大医学部和方正集团正式开始了全面的深入合作，北大医学部将在人员、品牌等等方面对方正形成更加深入的支持，紧随其后，方正集团旗下的上市公司西南合成更名为北大医药。
很多人会纳闷儿，这个合作的意义在哪儿，李友举例：“我们去谈公立医院收购，别的企业去的是财务人员，我们这边去的可能是北大医学部下属医院的院长，你说，谁更懂医院的价值所在?谁更关心医院的长远发展?”
李友认为，北京大学国际医院的开业，将是对中国新医改以及方正医疗产业发展的最好注脚。这家医院会访问8000名患者对枕头的偏好，会把大楼所有朝南的房间留给住院患者……当然，也会为医生考虑，不但将北大医学部最好的医疗团队汇集于此，也希望医生认为自己的职业富有尊严，不但拥有体面的收入，也可以把自己的专业技术融入教学和科研。
在北大医疗产业集团的宣传片中，开场白是：“这是一个圆。”从迫不得已挖出也许是亚洲医院届最大的坑，到一点点构筑起一家顶级医院，再到围绕这家医院的生态系统，对李友而言，本身也是一场圆梦之旅。“中国不会有第二家和我们一样的企业，几十亿投下去不计回报，还能发展出自己在医疗行业的成功商业模式。”采访最后，李友回答为什么方正在医疗行业模式难以复制时说，在别人看来当初挖下的大坑如同无底洞，在他看来则可以通过产学研模式再造一个大方正，这条硕大的产业链，是一个完美的圆。
