靠嘴皮子吃饭的，这就是人们对销售人员的普遍看法。
同时，这也是一些创业公司CEO以及创始人的想法。看着销售人员们像无头苍蝇那样忙来忙去，就像在自主投币洗衣店里那样。
为了更加突出对销售人员的讽刺，我们在做出以上评价时常常带上一个“你懂得”的微笑。
当我却并不认为如此。
这种错误的观念是由多种因素导致的。从一方面来讲，这是一种错误观念，这种观念将销售人员的巨大功绩统统抹掉了。一个杰出的团队既能成就一家公司，也能覆灭一家公司。这也是为什么有的公司产品一般但有了优秀的销售团队后，依然能够赢得市场青睐的原因。
发生这种误解的还有另外一个原因，就是人们往往认为销售人员就是跑跑腿，接接电话，没有什么技术含量。事实上，销售人员也应该是公司管理层的一部分，他们是非常重要的。
在公司的领导和战略中，销售应该被排在前面或是中心位置。无论是什么样的公司，一个优秀的销售团队都是它最宝贵的资产。
销售人员是面向客户的第一人，他们让顾客相信公司的产品。他们对市场情况也最有发言权，能够帮助公司制定一系列市场导向的战略，能够为公司带来忠实的客户以及公司未来发展的总战略。
多年前，我在新泽西一家大的医药公司做销售人员。这家公司设置了一个留言箱，销售人员要在这个留言箱留言，内容就是出外勤时的见闻。每当我出完外勤回来的时候，我都会如饥似渴的阅读留言箱里的内容，这个留言箱对我的价值不亚于一座金矿。
但是，除了我以外根本没有人去听这个留言箱。因此，每次我听留言箱的时候，里面往往早都存了10000多条未读信息。这玩意儿可是个实实在在的金矿啊，事实上我们从中就获取了不少有用的信息，并且由此开发了产品，赚了不少钱。
很明显，销售部门和公司的其他部门有一堵明显的“墙”，这堵“墙”甚至有可能弄垮你的公司。
“乔布斯平衡”
当然，这也不是说销售人员所有的话都应该照办。实际上，乔布斯曾将说过，你不能完全靠客户的反馈来制造产品，因为“很多时候，要等到你把产品摆在面前，用户才知道想要什么。”
可是，事实上，我们和乔布斯的差距还是很大的，而且乔布斯花了40年才成就了自己。因此，我们为什么不将摆在我们面前的用户反馈收集起来并加以利用呢?
当然，公司并不是要听从所有来自销售人员的意见和建议。有一些可能是”真金白银“，但也有一些只不过是员工对于公司的短期或长期目标的建议。
有些时候，销售人员并没有太长远的目标，他们会很相信产品经理的观点。最后，很多观点就会产生偏差，销售人员会太过于关注顾客的想法，而忽略了公司长期发展的战略，或是从宏观消费大众的消费发展方向。因此，公司的领导者们应该寻找一个平衡。当然，寻找平衡的前提还是要先了解你的客户。
那么，CEO们应该怎么做呢？
让销售人员参加各种会议，无论是管理会议还是决策会议，只要是和公司发展战略相关的会议，销售人员都应列席。这也是做到平衡的唯一办法。在很多时候，我发现销售人员也有很强的创新能力，他们也思维敏捷并且充满活力，能够为集体带来活力。
当然，这不是件容易事儿。产品经理肯定不乐意，他们和销售人员之间往往会有不同的意见。想让这两者和平相处还是有点儿难度的。
垃圾检测器
很多产品经理喜欢闭门造车，所有的人都有着相同的意见，而且造出的东西很合自己口味。接着，6个月之后，产品发布。(这里说的产品是一个完整的产品，而不单单只某个功能)如果是这样的话，很多宝贵的时间可能都会花在没啥大用的功能上，出现了这样的产品，销售人员就躺着也中枪了
参加各种会议的销售人员就是“垃圾检测器”。在会议中，销售人员可以发表对于产品的意见：“我知道你们对这个产品充满信心。但是，我觉得这不会打动顾客。这个产品与市场上的同类产品有什么区别?”
或者销售人员对产品感到困惑时，也可以发问：“这个产品的卖点在哪里?”
如果没有销售人员在场，我们可能会错失了解顾客反馈的机会。通过这些用户的意见反馈，我们能够让我们的产品更加受顾客欢迎。
事实上，销售人员是公司与客户之间的桥梁，销售人员天天和顾客呆在一起，他们是最了解顾客的人。
销售人员建议的价值和市场调查报告不尽相同，这些建议专注于怎样让公司更上一层楼。在某些情况下，销售人员同财务经历以及客服人员一起，可以为公司带来一种不可或缺的、“全方位”的建议。
我的朋友Grady Burnett(商场老手，为Facebook 和 Google工作)正是这样认为。因为他们比任何人都了解顾客的需求，他们站在商场厮杀的最前沿，也最了解市场现状，能够发现服务的瑕疵，并且学习各种竞争技巧。
早点面对真实的前景以及顾客的真实意见，再配上充足的资金和各种各样的好点子，公司就可以抵御各种风雨和打击，快速发展，同时赢得顾客的青睐。
这也是为什么我们要舍近求远去硅谷聘请那些销售老手的原因。随着公司的发展，科技公司不再单单是一家只搞科技的公司(在雇佣职业经理人时应该考虑这些问题，即使是只做内购)。靠关系销售是下下之策，只有组成一个强大的销售团队，让这个团队为我们服务并提供一些建议，这样才能能够让公司立于不败之地。
融合=更多麻烦
一个大问题就是销售人员对新产品是否有信心。老产品成熟度高，为何要冒风险向客户推荐也许只是10天之前才知道的新产品呢?因此，如果领导层让销售人员参加各种产品研发会议，这个问题就迎刃而解了。
这种融合的模式也影响到了公司设定产品路线图。通常来说，产品经理摆脱困境的方式就是，“恩，这个东西在我们的路线图中，只不过就是不知
即使是产品开发时间有些更改，那么也应该知会一下销售人员，让他们心中有数，这样也能够鼓励整个销售团队。
杰出的销售团队是非常专业而且组织明晰。他们必须如此，为的是每每超越自己之前的销售额，并制定新的目标。因此，他们了解的信息越多，做业绩也就越快越好。
注意，销售人员销售产品时也需要有一定的灵活空间。但是，也要保持一致性，这个通过销售和产品管理来完成。如果没有销售人员彻底讲明白产品的详细内容或是开发进程，他们可能会对产品认识不够或是在推销时过度吹嘘了自家产品(尤其发生在软件行业)，对于这种问题，公司将很难解决。
当我运营SuccessFactors时，我强制要求销售人员参见各种产品管理会议。通过这种方式，我们的会议更加透明，消除了那些不切实际的想法。这种方式颠覆了以往产品讨论会的模式，对讨论会产生了极为有利的影响。
事实上，并不一定要设置销售副总裁这个职位(特别是人数超过30的公司)，一名资深的销售人员就足够了。在这里申明一下：产品依然是由产品经理负责，并且他要负责制定产品的短期以及长期开发计划。但是，一个公司的目的毕竟是卖东西，如果在讨论产品时加上销售人员则能够为起到辅助作用。产品经理和销售人员联手，则可发挥出巨大的力量。
请一定尝试一下，这也是唯一一种正确的方式。
直到现在我还没有说钱的事情，实际上，销售人员应该靠业绩来拿工资。对于这个问题，我会在下一篇文章中提到。只要明确一个概念即可，没有业绩就没有饭吃，通过这种方式，可以让销售人员自发的为自己设定目标或者与公司的其他人看齐。
销售人员也许将是你最诚实的员工，或许这也可以为“投币式傻子”做一个美好的注解吧。
