蔬东坡从2014年7月份开始筹划，6月份到7月份我和创始团队在来广营市场蹲了一个月。得益于天使湾子皮的鼓励，我们才火速推行下去，在此非常感激。再到后来拿到经纬的投资，从那个时候基本市场开始认可供应链O2O这个方向。中间一度经过了3次猛烈的试错，峰值每日流水超过10万，覆盖北京一号线以北的4000多家中小餐厅。在此期间积累了很多农批行业结合互联网O2O的经验。
现在蔬东坡致力于帮助批发行业(零售，食材，鲜花，水果等)解决信息化和工业化问题。蔬东坡在业务发展的1年时间积累很多生鲜食材行业的实战经验;批发行业的信息化，由于非标品的大量存在，也远非传统CRM系统能够搞定的。
蔬东坡的启动
开始的时候我们雇了一名厨师，选了公司附近的几家餐厅每天帮他们代为采购全品，不满意当场重买，到7月份就差不多摸清了运作模式。这也是创业的最小规模试错模式。
当时我们选择的地点是北京东北角的一个二级批发市场。项目刚开始的时候我们每天凌晨两点趁批发市场刚开门的时候去采购，分拣完毕，早上6点半之前发车送出去。一开始只有一辆小三轮电动车，后来是一辆面包，再后来换成了20辆金杯。整个过程为团队积累了大量的零批行业经验，为现在的蔬东坡生鲜批发行业SAAS 系统打下了基础。
B2B批发行业的一些认识
2014年到2015年初，大宗原材料交易行业受到了前所未有的一轮互联网飓风的洗礼。找钢网的崛起是一个开头，后来出现了电商互联，宜花，找塑料，美菜，蔬东坡，果乐乐，大果网等等。这些统一被资本市场称作供应链O2O。几乎波及了大部分批发行业。供应链O2O无论业态还是打法都极其相似。高举高打，然后快速融资进阶，再接着打。
互联网这波带来的是整个业态的转型，一大批做传统批发生意的中小企业，个体小商人，在互联网新兴势力面前，被打的毫无招架之力，要么死掉，要么谋求触网转型。蔬东坡也是比较早期进入食材批发行业的一员。
重和轻的辩论
蔬东坡尝试过从轻到重的一系列模式。为现在的SAAS系统积累了宝贵经验。
蔬东坡从头到尾尝试了一些不同的模式，各有优劣给大家分享下：
1，纯轻模式
a,单纯沟通中小餐厅和批发商之间流通信息的平台
蔬东坡，以及大厨网早期都尝试过这种模式。打法比较暴力，双向补贴;让中小餐厅上来下单，让供货商管理自己的品类。这种很难成立在于：
1)店铺获取密度低，物流分散成本太高，供货商吐血也供应不了，补贴都没用。
2)批发生意本来就不错，在先下当坐商，比行商要轻松而且挣钱很多。
3)批发行业不标准，线上交易线下到付，交不掉货的情况比较普遍
4)传统批发生意，价格一日N变，线上定价困难
5)小餐厅每天采购的食材很多，很难做到到豆腐店买豆腐，蔬菜店买蔬菜，然后分很多批次送达。
所以，单纯沟通双边关系的平台早期很难成立。还有很多社会化的问题需要解决，譬如：
要把食材标准化，并形成品牌和稳定供应的品质
要有同城物流公司，能够解决分拣打包并统一送达问题
当然还有更多体系化的问题。
b,带车司机的综合性物流以及交易平台
这是平台模式的变异，打法比较奇怪;只能是一种中间过渡模式。操作方式如下：
1)选定城市的某个集散中心，譬如北京新发地，王四营等，围绕集散中心一个一个打
2)汇集某一片区域的订单
3)圈定社会闲散货运司机，并将订单交给货运司机去进货，分发收款
总的思路是让司机充当自由贸易者。在一级批发商和小餐厅之间周转，赚差价。这种相对可行，但是每一单的差价不稳定，愿意干的司机很少，稳定性很差。在高单价的冻货，海产品等品类是可以做到的。
2，纯重模式
很好理解，现在包括美菜在内的大多数配送团队都是用这种模式。当然资本也更偏爱这种模式。重在几点：
1)在城市郊区的物流园区建立一个大仓库
2)组建一个分拣团队，分拣装车
3)组建一支地推铁军，快速扫荡，一定要获取店铺密度
4)利用社会闲散司机，组建一支庞大的虚拟物流团队
做到以上几点就差不多了。这种打法屡试不爽。2014年大家都是用这种打法打出来的。北京3个月几乎都能搞定，一般中小城市1个月能够完全拿下。
纯重模式，一旦形成壁垒就非常强劲。因为你在后端可以议价并制定市场规则。这也是资本的最终逻辑，打透供应链，追溯产业链的源头。 这种模式在全国范围内大小城市都可以打。严重的区域化市场，一旦一个城市提前形成壁垒，其他巨头很难打进去。
3，单品突围（少数品类突围）
单品突围是资金量小的情况下，是最好的一种突围模式。但是选品很重要，所选品类需要具备以下属性：a,非标，或者在行业市场没有形成品牌垄断 b,消耗量大，最好是每个店都要，强刚需
最近大果网和宜花网是最典型的例子。大果网做西瓜，很快就可以把北京大小瓜果摊搞定，然后直接上山东提货;大箱货一个上午就轮询配送完毕了，几乎做到单个品类市场垄断，并且上后端要利润。宜花网主做红玫瑰，量大直接上云南提货。
在食材行业，要选对品类。像面粉，五得利都形成了市场垄断，主做面粉突围，做得再牛逼也拿不到多少利润。反而是大米，市面上品牌上百种，竞争激烈，而且每家餐厅都要。而且大米相对蔬菜来说是单独采购，可囤积，很容易就能攒一个很大的量，去影响后端市场，并产生利润。
先做重，再做轻。跟京东早期做自营，后期做POP一样。是食材批发行业，目前看起来相对可行的一条道路。
战略战术
战略上来讲，有多少资金，做多少事情。资金少可以先做少数品类，走单品突围的路线。资金多可以土豪打法，平行推进。
战术上，打法要灵活。蔬东坡早期花了很多时间来开发线上系统。后面业务快速发展，线上一直跟不上线下速度。特别是对于很多从事过几年甚至十几年传统食材采购，贸易的团队，千万不要纠结太多时间去研发IT系统。把更多精力花在商户拓展和供应链管理上去。做自己擅长的事情，才能有所突围。
物流有云鸟，蓝犀牛，58等一大批企业，可以很方便的帮你找到司机并管理司机绩效。早期避免自建物流。
仓储环节因地制宜，有条件可以在靠近物流园区的地方建大仓。资金限制批发市场租摊位也未尝不可。
资金流一定要保持健康，在没有足够实力的前提下，最好不要允许账期。
市场拓展一定要猛，现在有很多外包销售团队，在团战年代打下来的“退役特种兵”很多。好好利用能够取得奇效。
互联网派和传统派
食材行业其实线下能力占80%。也就是说传统行业更具备优势。 互联网行业来做这件事情，优势并不显得那么明显。只是在互联网势力进一步加强，资金注入更加疯狂的时候，互联网就会显示出巨大的爆发力。
就目前来讲，互联网势力在整个食材批发行业还没有5%的份额，传统批发行业还没有受到猛烈冲击，但是互联网对这块的慢慢渗透，也必须要求传统农商贸行业人士，接轨互联网。
对于传统零批行业配送企业来讲，利用互联网提高效率打造区域化的品牌优势，才是王道。
