说到中国家电行业，大家都知道海尔、美的、格力最厉害，而且恰好，这三家企业都是白电企业。笔者称之为中国“白电三大”(以下简称“三大”)。
三大之“大”，在于规模、营收、盈利乃至品牌知名度，均居中国家电行业前三。直白地说吧，“白电三大”就是当今中国家电行业经营质量最高的三家企业。
研究中国家电，三大是绕不过去的对象，只有读懂这三家企业，你才能读懂整个中国家电行业。三大之间的竞争、博弈，同样精彩无比，每一家都可以单独写出一部大书。我把三大之间的竞争，比喻为企业版“三国演义”。
10月底，三大相继发布三季报。美的集团：实现营业总收入1120亿元，同比增长2.2%;实现归属于母公司净利润110.12亿元，同比增长23.0%，毛利率26.27%，同比增长0.97%。格力电器：实现营业收入815.23亿元，同比下降17.16%。青岛海尔：实现营业收入626.37亿元，同比下降11.14%;净利润34.31亿元，同比下降18.62%。
需要说明的是，青岛海尔并非海尔白电产业全部，海尔部分白电业务装在了另一个上市公司海尔电器里面。
三大的三季报发布之后，多数媒体使用了一个“跌”字。但笔者更愿意看到正能量的一面。
“三大”出现明显战略分化
近年来，三大战略分化越来越明显。
海尔一直是中国最大家电产业集团，2014年实现营收2007亿元，是中国第一个跨过2000亿元的家电企业，当然，其中有相当一部分营收并非来自家电产品。
当前，大家最关注的，是海尔基于“人单合一”基础之上的经营模式的变革，到底给海尔带来了什么?以及未来将给海尔带来什么?会不会让海尔成为一家伟大的公司?或者陷海尔于新的危机之中?这才是大家最关注的。
我们发现，当全球管理学家对海尔变革给予格外关注的时候，国内管理学界及企业同行们，不约而同地表现出了一种淡然态度，耐人寻味。
国际管理学界对张瑞敏主导的海尔变革给予格外关注不难理解，社会已经进入移动互联网时代，而全球企业管理模式仍然是发源于250年前工业革命时期的“科层制”模式。显然，这个模式有点老了，需要新模式出现。
因此，海尔新模式一旦成功，中国有可能从单纯的产品输出国变成管理模式输出国，而海尔将成为全球互联网时代管理模式的创造者。
美的显然无意于做新管理模式的领头羊，它甚至宁愿做海尔探索的学习者、旁观者。因此，和海尔相比，美的模式看起来要稳健一些。虽然在推进组织变革时，方洪波一度使用了“伤筋动骨”四个字，但是其变革的风险处于牢牢可控状态，这个可以用来解释为什么多数企业出现了营收、利润下降而美的没有。
把美的变革与海尔变革进行比较，前者若用“狂风暴雨”形容，则后者堪称“翻天覆地”。美的变革虽然也触及到了模式层面，但总体看仍属于组织结构变革，其力道介于战略和战术之间，战术成分更多。
企业管理从某种意义上说就是平衡术，在今天和明天之间平衡，在风险和机会之间平衡，用方洪波的话说，叫“一手抓转型，一手抓创新”，二者不可偏废其一。
经营层面做得好，可能是很多人对美的的看法。2013年以来，美的表现可圈可点，产品竞争力有很大提高，直接支撑了美的经营业绩的提升，“精品工程”在这里功不可没。但我倾向认为，这是美的向格力学习的结果，格力倡导的“工业精神”是其空调竞争力的缘起，方洪波及其管理团队显然看到了这一点。
总的说来，美的经营业绩脱颖而出，是其系列战略变革与调整的结果，是企业建立综合竞争力的显现。
因此，美的是三大中成长性较好且经营风险相对较小的企业，这一点资本市场有较为明显的判断。日前，20位分析师一致给予美的集团“增持”评级，很能说明问题。
在变革与经营之间，美的做到了较好的平衡。
格力作为全球空调老大，是三大中专业化程度最高的企业，也是中国家电行业“净利润”及“净利润率”两项记录多年保持者，同时也是三大中家底最厚实的一个。
而这一切，得益于格力多年坚持专业化战略。
不过，专业化是一面双刃剑，让格力收获空调领域竞争优势的同时，也局限了格力企业规模的扩张。
今年，空调行业大势不振，像格力这样对空调依赖度高达84%以上的企业，业绩必然受到影响。由于多元化成为格力题中应有之意，于是我们看到，今年以来，格力多元化明显提速。
多元化本身并无对错，对错在于节奏及力道把握的是否得当。不得不承认的事实是，格力多元化效果并不理想，晶弘冰箱欲跻身主流品牌之列尚需时日(注：晶弘冰箱不在格力电器上市公司里面)，大松小家电年营收30亿元左右，对格力电器营收及利润贡献率偏低。
这么看来，除空调之外，格力多元化产业大多处于“只开花没结果”阶段，这是格力表示已“做好未来2~3年格力电器营收下降准备”的原因。
但有一点海尔、美的均难望格力项背，那就是家底厚实。超过800亿元的银行存款，让格力未来2~3年即使空调行业持续低迷，即使手机、电视战略均遭遇挫折，也不至于危及格力企业的生存。这个可以用来解释为什么今年以来格力业绩令人失望而董明珠张扬个性并无改变。
事实上，笔者预测未来3年格力空调的强势地位依旧难以改变，但其绝对优势正在被弱化。
一句话概括三大的特点：海尔强于顶层设计，美的胜在综合发展，格力意欲多元化突围。
三个问题值得“三大”思考
对于“白电三大”，有人曾向我提过三个问题：
1。经营模式变革是否必然带来海尔营收、利润的增长?
2。美的目前的成长势头预计将持续多久?
3。格力多元化发展的突破时机预计出现在什么时间?
坦率地讲，笔者无法回答这单个问题。
关于海尔管理模式变革，笔者只能说，只要变革风险总是存在，尤其革命性变革。如果做一件事没有风险，很有可能是因为做这件事的意义不大。
这里面还牵涉到一个如何看待海尔变革的问题。我们观察一个企业的变革，往往只有一个维度，那就是经营指标，比如营收、利润是否实现持续增长。但是，对于海尔这种“前无古人”的变革，一个维度是不够的，还要增加一个维度——社会价值的维度。也就是说，我们不仅要从经营指标上衡量它，还要看它社会价值的大小，比如能直接间接解决多少人就业，能带动多少关联产业发展，乃至能为中国企业带来什么参照价值等等。
张瑞敏深知改革艰难，他曾引用北宋政治家王安石的话称，“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，足见对改革之艰辛有足够的心理准备。
格力面临的问题是，主业竞争优势有被弱化之于，而新产业又未能培育起来。这里面也有一个观念问题，那就是，规模对于一个企业来说真的那么重要吗?换言之，格力一定要进入手机、电视领域吗?中国企业对多元化的理解，往往就是单纯的做加法，一味的“+、+、+”，事实上，真正的多元化是加减混合运算。
美的情况在三大中最简单，无明显的经营风险存在，企业只有一个目标：如何让快速发展进行得更持久?这也是方洪波在着意布局的。
