文：刘志刚
根据群智咨询的调查数据显示，2018年上半年长虹的出货量仅有340万台，排名也下滑到了第九位，而排在长虹后面的小米出货量就有320万台，照此势头，长虹被小米赶超的可能性也极大。作为曾经的“电视之王”，长虹在经历了几次战略迟疑之后，曾经盘踞多年的行业头把交椅似乎也离它越来越远。
而如今的长虹似乎也感受到了危机，从家电业务的多元化拓展到进军无人机市场，长虹近段时间可谓是动作频繁。而在不久前的长虹建业60周年战略转型大会上，宣布要在2025年实现“做强、做优、做大”的发展目标。不得不说的是，长虹要想实现这一目标并不容易，这其中多个关键则在于是否真正吸取了过去几次战略失误的教训。
大公司病是长虹的阿喀琉斯之踵？
长虹是怎么从主角沦为路人的？
事实上，关于长虹掉队的讨论已经由来已久，概括起来其实就是两点：老本行的迟缓以及“多而杂”的布局。
作为曾经的“电视之王”，电视业务的衰退一定是第一点，也正是由于主营业务，也就是原先的“护城河”出现问题，这才有了后续问题的接连发生。而在长虹的发展历史上，有两点非常重要，一次是大量采购彩管，长虹拿到了全国彩管产量约70％的订单，这一事件虽然过去蛮久了，但这却成为长虹过去开挂般发展的的“休止符”，这一战略决策直接引发了长虹上市以来的第一次亏损。在此之后，长虹在等离子和液晶的选择中选择了前者，而后市场选择的确实后者，而与此同时，行业的后辈康佳、海信、TCL等国产品牌却快速地成长起来，挤出效应下，长虹的市场份额再一次受到挤压。
除此之外，在电视业务受到挤压之际，展开多元化布局是另一个长虹失误的地方。广撒网真能多捕鱼？事实上，只有找准“钉子”敲上去才能称得上“实锤”。杯满则溢，长虹业务拓展的步伐进行的高举高打，这似乎让人感觉到一种焦虑，然后基于焦虑的倒逼下开始了有病乱投医的行为。
品类多有时候是大而全，可有的时候是多而杂，对于长虹而言，盲目的业务多元化似乎并没有考虑自己是不是适合做这个，有没有做这个的基因，行业的竞争情况如何，自己的优势是什么，长虹就好像从一个红海迈进了多个红海，最终无论是彩电、冰箱、空调、手机还是其它业务，都给人一种高不成低不就的感觉。
而近日长虹方面宣布进军无人机领域就是如此，本身这个行业目前的争论就比较多，受政策的影响非常大，这也造成了行业短期内天花板非常明显的弊端，等于又开设了一门烧钱的业务，短期内还好，如果长期以往，所需的资源也是巨大的。
事实上，长虹在自己巅峰时期，就应该以主营业务电视产业为基础，以此作为业务拓展的前端流量入口，然后对其它领域进行渗透，做产品品类的横向扩张，然后再反哺电视业务。建立多个堡垒的竞争优势，形成一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，业务之间形成有效的协同，这才是正确的发展姿势。
例如阿里在自己电商领域的地位巩固，才有了文娱、健康等一系列板块；腾讯掌握社交的流量入口，涉足游戏、娱乐等多个板块。而长虹在自己的巅峰时却错过了更进一步的机遇。
企业的价值不是短期的盈利数据，而是为长期的未来投入。从采购彩管到押宝等离子，再到无厘头的到处布局，我们不得不怀疑到底是什么让长虹犯了这些不小的失误。
在过去，很多人在总结黑莓、AT&T、柯达、诺基亚等一些曾经站在浪潮之巅的企业如何衰退时会发现，它们的问题其实都是从内部矛盾开始的，船大往往难掉头的无奈、对沉没成本的不舍、内部错综复杂的利益关系、安逸的企业氛围、过多的干部，这些因素夹杂在一起构成了我们平时经常提到的“大公司病”，这使得它们在尝试内在创新时失败了。
通过对比不难发现，长虹其实跟它们有很多相似的地方，大企业病决定了这一类企业的基因难改，因而各种布局的开展总是显得有些力不从心。就像当初万达斥巨资组建的电商公司非凡，到后来这也只是地产巨头的一厢情愿。
所幸的是，如今的长虹并没有到柯达、诺基亚那种田地，而且还是一副“老骥伏枥志在千里”的样子，在努力改变自己的基因，有很大机会是可以实现触底反弹的，而这其中多个关键则在于找到治理自己“大公司病”的良药。
BAT是如何预防或者解决大公司病的？
提到中国的大公司，BAT绝对是座绕不过的大山，尤其是AT，从PC时代到移动互联网时代，其影响力一直都在，而大公司病同样也是它们需要面对和解决的问题。
百度
众所周知，百度其实是BAT当中第一个患“大公司病”的一家，因而在移动互联网时代关于百度掉队的声音也是不绝入耳。李彦宏在一次接受采访时就表示“这十几年百度搜索没怎么变过，至少在用户的感知上是这样。”这句话也表现了百度在创新方面的不足和增长乏力。
而关于百度治理自己大公司病这件事，陆奇是一个绝对绕不开的人物，他对于百度的改变总结起来有三点：产品、战略、组织。
考察所有环节是否有益于百度整体价值链的增值，对于没有或者贡献很小的部门，果断剔除出去，或者重新整合，根据之前资源使用情况尽可能一个部门当中去。例如裁撤百度移动医疗事业部、合并自驾部门就是如此。百度现有各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作。同时，确立了“all in AI”的战略，提高企业Ｒ＆Ｄ支出，加紧风投团队落地、成立度秘事业部加码人机交互、全资收购渡鸦科技、合并自驾部门、投资蔚来汽车。
也正是由于Ｒ＆Ｄ支出的提升，2016年四季度财报。成了百度自2005年上市以来交出的最差季度“成绩单”。但这其实并没有什么，为了增加现金收益削减Ｒ＆Ｄ支出反而是自掘根基的做法，陆奇的做法有着足够的合理性。
遗憾的是，随着陆奇的离去，之前的一系列举措是继续等待开花结果还是夭折，这一点只能交给时间。
阿里巴巴
前一段关于马云要退休的消息传的是沸沸扬扬早年间有人评价BAT的一段话再次被人扒了出来：如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开了腾讯，公司所受的影响是50-60%；如果马云离开了阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。而马云则表示这一比例会更低一些。
这一段话当中的数据笔者不知道有没有什么科学依据，但这句话的意思其实是说阿里是BAT中最不容易得大公司病的一家。
事实也的确如此，阿里一直以来都在做战略、组织的调整以及人才培养与迭代。尤其是组织架构，从马云到陆兆禧再到张勇，几乎每年都会传出阿里巴巴内部架构调整的消息，这似乎已经成为阿里一种根深蒂固的文化，这也是为什么近些年阿里在很多热门领域都能及时跟进并且取得突破的原因所在。
除此之外，“人”的调整同样也是阿里的重要标签，2009年告别“18罗汉”，迎来“合伙人”时代。2015年，60后高管们集体隐退，70后担任一线业务总裁；近几年来，80后占阿里核心管理人员的比例已超过14%，管理团队一直都保持足够的活力。
外界可以认为阿里对大公司病的防御有些过于敏感，但也这样的公司往往可以具备很长的巅峰期。
腾讯
如果用人来比喻，百度是有病时才想起治病，阿里是在一个较短的周期（1年）进行体检。而腾讯则中庸了一些，在周期上比阿里要长。
2015年底，马化腾在世界互联网大会上讲道：腾讯每隔7年会有一个比较大的调整，而今年，举例上一次调整刚好过去了七年。
前不久，腾讯宣布2012年以来组建的七大事业群重组为六大事业群，在保留原有的技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、企业发展事业群（CDG）基础上，整合成立了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），决心发力产业互联网。
稳定的业务属性使得腾讯每个事业群更像是一个个独立的子公司，具有自主的决策权和资源调动能力，而不是所谓的CEO一言堂，也更容易保证团队的活力。
除了百度是“治病”，腾讯和阿里其实都有适用于自身企业基因的“大公司病”规避方式，但无论是看病的，还是预防的，在具体的实行措施上有着相通的地方，所发力的点也都是类似的，成功不能模仿，那样只会是邯郸学步，但成功的经验却值得包括长虹在内的诸多受“大公司病”所困的企业认真领会和参悟。
重新思考长虹的商业策略
在技术变革成为时代的主题，各行业边界淡化、经济全球化和用户需求快速变化的世界中，传统的企业级商业战略开发方法正在受到考验。如何确保自己拥有高水平的商业策略和执行力，如何实现及时的调整和跟进也是重要的，同时保持其整体的完整性，成为企业克服大公司病的不二法门。
包括长虹在内的很多实体经济主要由老牌企业组成，要想重新激活企业创新的动能，其实也应该像BAT一样从业务、组织架构和人三个方面入手。
在业务构成和组织架构方面，这需要长虹认真定义和衡量整个组织的合理性，价值创造性和未来成长性。当该组织已经受到个别“鸡肋性”业务的拖累时，该舍弃就舍弃，学习百度，都知道医疗产业未来的前景还是显而易见的，但面对“鱼和熊掌”的抉择时，该放弃一些时就放弃，不要被沉没成本所拖累。
事实上，到处布局的长虹应该发现了，电视产业依旧是自己的大本营。从成长性来看，电视产业过去一直没能摆脱“劳动密集型”的企业定位，而在智能化时代其实是存在机遇的，在此期间所有玩家都处于同一起跑线，长虹本身也存在机会推动产业向技术主导型方向发展，最起码长虹在电视制造的底蕴是上是小米、暴风等很多“野蛮人”无法比拟的。
在业务拓展方面的思考主要有两点。
第一点，提高自己的项目孵化能力，然后，让产品和服务的创新成为整个组织DNA中的一个结果。让开辟新业务成为内部创业的一种形式。例如从一个小组开始去大胆尝试，有发展前途就可以成立事业部或者新的企业。搜狐与搜狗，创维与酷开，海尔与卡萨帝，华为与荣耀，这些都是成功的例子。
第二点，业务的完整性和成长性。成长性自不用说，主要是基于未来发展前景的看好。所谓完整性，指的是各个业务之间的协同。当前，企业间短兵肉搏的竞争越来越少见了，生态系统的竞争成为主流。比如国外的苹果业务拓展主要围绕硬件和操作系统，谷歌主要并购围绕广告和流量进行，国内的阿里和腾讯近年来的收购投资案例数不胜数，但也是围绕着自己的几大板块展开，业务之间存在明显的“强关联属性”。
最后是关于创新和人的思考，创新不应依赖于上司要求或者组织讨论，而是应该形成一种固有的组织能力，集体创新效率低的特点显而易见，自上而下不太可能产生持续性的创新能力。
在很多老牌成功企业的组织内部，底层员工的洞察力是很难得到重视和评估的，这样只会导致那些有想法的人很快变得沉沦起来，他们的想法被那些不了解他们的高管们抛弃掉，而这其实就是最大的创新资源浪费。
因此，企业要想具备持续的创新力，就要让洞察力胜于资历和自我，而在这一方面其实有时候也需要组织架构调整的配合。
以三星为例，受制于三星爆炸事件的阴影以及国产手机崛起，三星手机在中国市场的销量可以说是出现断崖式下降，为此，三星也做出了组织架构的相应变化，中国市场负责人在刚上来时采取扁平化管理策略，去倾听基层的声音和反馈，去了解中国用户本地化需求。但无奈之前产品本身出问题所带来的伤害太大，成效其实一般。
而长虹不一样，长虹产品本身是没有问题的，长虹的品牌本身没有污点，相反，诸多用户对长虹还有着浓重的情怀。过去长虹在战略方面走错了路，其实是可以通过自身改变进行调整的。个人创新可能是不可预测的，然而集体创新需要一个过程。发展透明、包容和安全的个人创新进程，建立一种关于“创新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好这一点，这也将成为长虹未来发展的制胜之策。
最后，杀死柯达的一定不是数码，杀死诺基亚的也不是智能手机。如今的企业，尤其是在技术驱动成为主题的当下，谁都有希望登上浪潮之巅。这个时候，在保留核心技能和品牌识别的同时进行自我改造是至关重要的，对于长虹等老牌实力派企业而言，找准自己的方向，做好人、组织架构、业务的调整，实现王者归来，甚至登上更高的台阶未尝不是不可能的事。
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