文：刘志刚
最近看到这样一种说法：中国零售行业正处在一个大变局时期，谁能在当下抓紧抢位，完成布局，谁就有可能在未来十年、二十年甚至更长的时间里俘获十亿消费者的心。
或许正是在这样的刺激下，一时间关于零售产业“物种起源”和“进化论”的故事也是层出不穷。而作为垂直电商领域的“剩（胜）者”，母婴电商在二胎经济井喷的当下也已经成为各路投资人和创业者关注的焦点。2017年我国母婴童消费市场规模达到23613亿元，预计2020年中国母婴童消费市场规模将达到3万亿。尤其是前一段，宝宝树荣膺母婴电商第一股也让这个行业的聚光变得更加强烈。
如今的母婴电商，称呼其为内容社群电商或许更合适些，这其实就是在新的商业环境下，对母婴零售的有效探索。但不得不说的是，如今的这种形态或许还不是最适应当前环境的最佳状态，从多个维度来看，产业发展仍有许多问题亟待解决。
从流量运营到用户运营：“内容+社群”的壁垒到底有多高？
毫无疑问，内容+社区的进步价值是显而易见的，即通过优质的内容输出来满足用户的需求，通过社交性的满足来提高用户圈层的活跃度，产业从产品使用功能的满足升华至整个体验消费满足，是吸引用户留住用户极为有效的运营策略。就目前而言，这已经成为整个行业最明显的特征。
那么手握内容和社区这两张牌，到底能不能满足母婴产业玩家的发展需求呢？宝宝树已经上市，很多数据相对也比较真实公开，在此我们不妨宝宝树的相关数据为例来。
先说贵为行业“第一股”的宝宝树，根据招股书透露的信息来看，在2015-2017年宝宝树的营收为2亿元、5.09亿元、7.29亿元，额亏损分别为2.86亿元、9.34亿元、9.11亿元，净利润率分别为-143.2%、-183.3%、-124.9%。
根据艾瑞网发布的《2018年中国互联网母婴童行业研究报告》显示，2017年宝宝树总营收7.3亿元，其中广告和电商占收入的96.6%。在盈利方式上，内容端等增值服务似乎并没有发挥出什么太大的价值，更多的是运营用户的手段。
其实不只是宝宝树，贝贝网、孩子王、蜜芽、大V店、乐友等都在探索多元化盈利模式，在套路上玩法上也的确不乏亮点，但还是对电商过于依赖，拓展变现方式是不同类型的互联网母婴童企业共同面临的问题。
今年7月份，母婴电商头部玩家之一的贝贝网对外宣布通过社区化的改造实现净利润突破1个亿，而贝贝网方面把扭亏为盈的原因归结于降低了获客成本和运营成本，在不打广告的情况下提升了用户粘度和消费力。看似社区运营的确行之有效，不过这一套玩法的壁垒到底有多高？持续性又如何呢？
强化防御能力，建立对竞品的压倒性防御优势，是每个领域成功企业所具备的“成功者特质”。迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出了五力分析模型，该模型被用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化，一个公司到底能不能长期稳定的盈利也主要取决于这五种力量。
*从供应商的角度来看，供应链一直以来都是母婴领域的短板，蜜芽、贝贝网等很多母婴电商的第一梯队玩家似乎都有过关于产品品质的负面传闻。事实上，无论是母婴电商还是现在的内容社群电商，本质上还是做零售的生意，并没有通过所谓的【内容社群】来实现直接的利润增长，而零售的终局，最终拼的还是供应链、效率和体验。供应链跟不上，产品品类和品质存在短板，再好的商业模式也无法支撑长久。
*在购买者的议价能力上，母婴市场火了，但对于行业玩家而言人口红利不等于消费红利，一方面，从行业的角度来看，母婴市场本身就是一片红海，用经济学的话术就是【买方市场】，供大于求，用户从某种程度上讲是有能力实现【后向一体化】，而卖主不可能【前向一体化】。因而在价格上很难存在较强的议价能力。另一方面，从产品的角度来看，通常具备较高议价权的产品大都属于【非标准产品】，而母婴市场，产品的品牌影响较大，同一品牌商品在不同平台价格几乎没什么太大的差异，更侧重于标准化范畴。
*从潜在竞争者来看，判断一个行业是否有“野蛮人”空降的机会，取决于进入者主观进入所能带来的潜在利益，这也取决于现有玩家在规模经济、网络效应、产品差异、商业模式、盈利能力、资本实力等领域没有谁实现绝对的领先。例如哈罗单车在摩拜与ofo的大战中渔翁得利，这其实就得益于行业玩家在规模经济、盈利能力、资本实力上存在漏洞。
就目前母婴电商而言，虽说行业已经经过了几轮洗牌，但仍然处在摸索的阶段，竞争环境来看依旧大局未定，“内容+社区”的模式其实并不是不可逾越的壁垒，可复制性极强，盈利方式上又大同小异，这就给新进玩家提供了机会。
1.从规模化来看，每个企业的规模化取决于流量的规模和变现能力。对于每一个母婴电商玩家而言，其规模化程度都可以通过一个公式进行拆分：企业规模=用户数*付费率*ARPU值。
前面我们提到，母婴电商们的盈利模式依旧是卖货，用户内容付费方面的意愿其实并不强烈，缺少完整的消费触动闭环，没有解决“用户为什么要付费”和“用户为什么要在你家付费”这两个问题。尤其是在市场竞争激烈时期，在用户体验的加分项目上融入商业元素这也是很多企业都在纠结的问题，太重了话，影响用户体验；商业化程度过轻，用户的注意力经济缺失，不容易形成付费，如此一来却陷入了一个【二律背反】的难题当中。
2.从网络效应来看，母婴电商连接品牌商和用户两个方面，在这学术上被称为【非直接网络】，也就是经常提到的【双边网络】，即供应侧和需求侧用户为对方提供了互补性的价值。
计算机网络先驱、3Com公司的创始人罗伯特·梅特卡夫曾经认为网络价值应该以用户数量的平方的速度增长，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。国泰君安策略团队认为互联网企业的价值由变现因子、溢价率、用户数量或潜在用户数量、高质量的网络节点四大核心要素构成，在此基础上演变出了一个较为全面的公式：
其中V是企业价值，K是变现因子，P是溢价率系数，N是网络的用户，R是网络节点之间的距离。以此来判断行业的网络效应。
从变现因子来看，大部分玩家依旧处于亏损状态，少部分头部玩家今年实现盈利但具体可持续性还有待进一步观察。
从用户方面来看，获客成本高是每一位玩家都在苦恼的问题，虽说手握内容和社区这两把利刃，但前面我们提到这并没有太高的壁垒。
事实上，母婴市场与教育行业相似，在线教育由于教育的地域性具备明显的“规模不经济”这一特征，而母婴市场则由于获客成本高使得规模不经济特征凸显。除此之外，还有一个共同特征就是目标用户存在一定的生命周期，过了年龄就不需要了，在这一方面，艾瑞也给出了相关的图形统计报告。
如此看来，就像小学高年级数学应用题中的一个经典场景，即一个水箱有流速不同的进水口和出水口（各一个或各若干），求何时能将水箱注满水。如果把水箱现有的水比作平台现在的流量，那么需要在“进水口”上下大功夫才能实现增长。一直依靠烧钱营销获客，没有固定且庞大的入口或许并不是什么健康可持续的发展模式。
由此可见，不难发现行业的网络效应其实并不明显，而这其实也成了“野蛮人”空降的切入点。
*从替代品来看，母婴电商面临的竞争对手主要来自于两个方面：一是阿里、京东等一站式购物平台的竞争压力。垂直电商的日子是越来越不好过，一站式平台越来越强，用户更加集中，因为真正可以提供一站式服务的电商平台更能满足用户多种需求。
假设这样一个场景，用户登陆是要买衣服，但看到平台的母婴 产品广告吸引人可能就会点进去，这其实就得益于一站式平台下，转化路径缩短，给予用户决策反应的时间也就变短，更容易实现了流量的导流和转化。虽说母婴电商很多人都说它是巨头轰炸下唯一没有淘汰的垂直电商，但并不意味着不受巨头的影响。
二是线下母婴小店的竞争。婴儿是家庭的中心，家长对婴儿用品的品质要求非常高。奶粉、纸尿裤具备集中度高，品牌力强的特点，用户选购时更看重品牌，但童装童鞋、安全座椅等产品的品牌认知度其实还比较低，更看重质量、合适与否等因素。在这一方面母婴电商们明显不具备优势。
*行业现有玩家竞争力来看，目前行业第一梯队较为明显，出现了不少在用户心中具备强烈认知的品牌。这些品牌在内容和社区方面已经积累了一定的用户粘性，但整体来看还有待进一步提高。
由此可见，战术勤奋难掩战略懒惰，透过波特五力模型来看，母婴电商以内容+社区的玩法确实为其带来极佳的用户体验，这一点必须承认，但在防御力上其实还有很大的缺陷，事实上，既然零售的问题还是要回到零售本质上，靠运营弥补不了产业链个别环节的不足之处。
从【STP+2P+CRM】倒推战略规划：回归效率与体验的升维思考
披上内容和社区的外衣，但母婴电商依旧是电商，所有的行为都是为卖货做准备，而卖货的关键无外乎两个方面：交易能力（流量）的最大化；流量获取效率的最大化。在这一方面我们需要回归产业的本质和市场的本质来探讨母婴电商的未来发展方向。
美国营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的【市场细分理论】，并最终形成了成熟的STP理论（市场细分、目标市场选择和定位）。4P是指产品、价格、渠道、促销。CRM是指客户关系管理。
虽说是营销界的经典理论，但由于这一组合理论的全面性对企业战略定位也有着极高的借鉴意义，以效率、成本、服务、体验这几大要素为入口，从偏后端的营销战略定位倒逼前端的供应链和终端的销售做出相应的调整。而内容和社区的运营我们其实就可以划分到CRM领域上，暂时不在多过多的介绍。
*从STP理论来看，主要是了解用户，洞察用户需求，母婴产品每一细分领域的用户消费特征是什么，用户看中什么，做好了这一点才能更有针对性的对症下药。包括品牌依赖型、体验依赖型等不同维度的划分，与此同时每一大的维度中的各个细分维度，例如品牌依赖型也可以调查品牌集中度等指标。这一洞察可以让企业可以真正能够提供用户满意的产品，这也是企业成功的硬性指标，也是其他各项战略规划的前提条件。
*从4P理论来看，单从战略角度考虑更侧重于产品和渠道，也就是在零售业经常提到的供应链管理和渠道管理，在此我们只需分析【2P】。
从供应链的角度来看，需要注意的有三点，一是品质,二是品类，三是效率。
从品质来看，事实上到现在为止电商假货的“病”一直都没得到根治，传统电商模式其实是处在一个相对封闭的环境当中，用户和电商平台之间必然存在着信息不对称的情况，对商品的了解无法做到深入和透彻，这也为假货盛行提供了空间。而在母婴市场上，关于某某平台出现假货的消息也是不绝入耳，甚至不少行业头部玩家也都有过这样的“黑历史”，这无形中会对企业自身品牌以及行业整体形象造成一定的损害，把用户推给自己的替代品。
从品类来看，品类影响体验，能否满足用户复杂多变的产业需求是衡量一家母婴电商平台的重要标准。前面讲网络效应的部分我们提到过，供给侧和需求侧是平台网络价值的体现，供给侧的品类齐全是可以带动另一边用户量的增长的。这也是为什么阿里、京东这样的一站式电商兴起，聚美、当当这样的垂直电商没落的原因所在。
从效率来看，主要在于仓储和渠道，仓储对于零售行业的价值愈发凸显，通过仓储的搭建，使得整个产业链的链条有效缩短，仓、配一体化缩短了仓储与配送的交接时间，整个供应链反应时间也明显缩短，提高用户体验。
最后是渠道，这也是母婴电商升级至关重要的一环，因为渠道实力决定了流量规模和成长空间，这需要母婴电商要向新零售靠拢，实现全场景覆盖，全链条联通。因为在移动互联网进入深水区的今天，用户的时间呈现明显的碎片化特征，因此要想方设法覆盖用户更多的碎片化场景，挖掘用户的注意力经济。这也是为什么阿里、京东、苏宁等巨头都在喊【渠道下沉】的关键所在，而拼多多等社交电商模式的兴起也是得益于社交在渠道下沉方面的势能。
由母婴电商升级母婴零售，从多个维度来看，这才是产业最终的【巴别塔】，这需要进一步弥补线下渠道的不足，而线下的门店不仅仅是【卖货】的阵地，更是产品的展现区，也是一个互动体验的场所，可以提供奶粉、服装、尿布等【标准化】产品以外，延伸至婴儿洗澡、亲子等【非标准化产品】，这也是CRM的一部分，相当于打造出一个一站式母婴服务平台而不再只是单纯的卖产品。
西方经济学效用理论告诉我们：如果某一单位的某种商品的边际效用越大，则消费者为购买这一单位的该种商品所愿意支付的最高价格越高，用户对平台效用认同高低决定是否愿意付费或者愿意付出多少费用。因此，把线下母婴店升级成类似于沃尔玛、家乐福这样具备区域辐射能力的线下机构是具备极高想象空间的，同时也规避了替代品的入侵。
因为从电商巨头的角度来看，虽说也有盒马等新物种布局，但也只是停留在【做到】的情况，做到可以用KPI进行保障，做好却需要用心，而母婴产业需要用心提供服务的领域。而且场景多不一定是什么好事，其它场景可能会对母婴场景体验带来伤害，要想【做好】，还得看专业的母婴机构，而对于线下母婴小店的打击就更不用说了。
除此之外，线下具备规模化的门店还可以充当【前置仓】的作用，从而进一步提升配送的效率。
从目前来看，不少母婴电商平台都在加大对线下渠道的拓展力度，但就目前来看，还没有谁拥有用户线上线下一体化，商品线上线下一体化，供应链线上线下一体化的倾向。当然了，实现这些目标的前提条件是要有底层的数字化作为支撑，这样才能把有效需求和供给进行完美匹配。在这一过程中也可以掌握目标用户的全场景画像，避免了垂直场景所造成的数据误差，以便于进行精准营销和广告推送。
由此可见，以STP+2P+CRM为切点，通过完整的营销布局思路倒推出了母婴零售发展战略需要，即要在渠道、内容、供应链、数字化这几个方面下大功夫。当然了，这并不是条好走的路，可正如《马太福音》写的那样：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”重模式，走的人少，但赢在壁垒更厚，未来的成长空间也就更高。
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