互联网

两个故事,一个逻辑:反常识的瑞幸和巴菲特错过的亚马逊

互联网时代,你看得懂的商业之地都几已成焦土 ,看不懂的地方才有机会之羽的闪光。

文/陈纪英 

反常识的养成路径,是所有颠覆性创新者的共性——这是它在巨头阴影下得以逆袭的机会,也必然招致如影随形的误读和争议,成为不可避免的宿命与阵痛。

瑞幸也不例外,过去一年间,瑞幸成为中国咖啡行业的凶悍鲶鱼,它把20年未兴波澜的咖啡江湖搅得翻天覆地,一年超越COSTA中国跃居行业老二,明年打算超越星巴克中国成为中国市场的老大。星巴克1月24日最新公布的季度财报中,中国区交易单量下滑了2%,瑞幸冲击波似乎正在摇动市场的格局。

瑞幸如何成为瑞幸,它会是下一个星巴克吗?

01 误读是宿命

批判瑞幸似乎成了一种不问因果和来去的流行。

对于前所未有的新事物,人们总是会走向两个极端。

一是恐惧迷信,盲目崇拜,古代对各种自然异象的神秘性解读,以及各种图腾崇拜,大抵如此——这来源于人类的不自信。

二是傲慢的批判、拒绝、打压,就像鲁迅笔下的九斤老太,口头禅是“一代不如一代”——源于盲目自信。

很难分得清哪种态度更理性——在人人都能发表意见的移动互联网时代,人们总是能通过简单的搜索,就能尽知天下大事,评论一切就成为了人人得以享之的特权。

我本人当然也不例外——比如,在炒股这件事上,我曾自信的以为,自己不会是愚蠢的接盘者,结果到了2016年股灾,我亏得血本无归。

这不可耻,连投资大神巴菲特也会看走眼,蜗居于小城奥马哈的巴菲特,几乎错过了整个硅谷红利——2013年,他说自己绝不会投资苹果,结果2017年,他投入了120亿美金,他也错过了亚马逊,后来他说亚马逊是个奇迹。

“奇迹”亚马逊之所以被巴菲特看走眼,是因为这家公司连续亏损了20年,直到AWS的云计算业务让其开始盈利。

所以,亏损不亏损不重要,重要的是,亏损是否换来了未来能长期释放价值的资产、品牌、用户、产品、服务?

 

02 鲶鱼狂飙

先回答第一个问题,瑞幸一年亏掉8.7亿,换来了什么:2000家门店,1254万的消费用户,9000万杯咖啡。

2000家门店和上万台顶级设备到底值多钱?有个现成的案例可以作为类比。

全球第二大咖啡连锁店Costa,全球范围拥有4000家左右的门店。去年, Costa以51亿美金的价格卖身给了可口可乐。而瑞幸12月B轮融资2亿美元,投后估值22亿美元,如此算来,其实投资人也认可,一家瑞幸门店和一家Costa门店的价值相差无几,而到2019年,瑞幸再开2500家新门店,门店数量超过4500家,其门店数量就等同于Costa全球,那时候,瑞幸估值会不会再翻番?

瑞幸咖啡CMO说:“开个玩笑,今天如果某个企业家说我手里有2000家直营店卖8个亿,我相信中国企业家都会打破头要的,因为这绝对是非常划算的一笔账。”

瑞幸高管之言,真未必是赌气。

再来看用户,8亿多亏损,截至到2018年底,换来了1254万的消费者——瑞幸1月1日开始试运营,5月8日正式运营,换句话说,只花了不到八个月,就拿下了1254万的消费者,注意,不是注册用户,是真实有效实现了转化的用户,平均下来,一个拉新成本大概60元出头。

这个拉新成本贵不贵?

不妨横向对比一下,瑞幸模式本质上是电商,可以先和电商对比一下。根据财报测算,某自营电商巨头的获客成本早就超过300元,连银行信用卡的单个获客成本也高达两三百元,互联网金融、二手车电商更是高达数千元。

随着移动端的流量越来越稀缺,拉新成本肯定会越来越贵,所以,晚亏不如早亏,而且,8亿的亏损,其实还远低预期——瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在沟通会上透露,原本计划拿出10亿元教育用户,结果钱还没花完,普及咖啡消费的小目标,就提前完成了。

1200万的用户消费了9000万杯咖啡,复购率还算不错,这意味,大部分用户对瑞幸咖啡还算认可,变成了长期客户——唯有长期客户,才意味着前期投入的资本,未来有回本盈利的可能。

用户很挑剔,但比用户还挑剔的,可能是各大企业的白领——瑞幸已经打入许多企业内部,比如奔驰、唯品会、今日头条总部等,你能说瑞幸没市场吗?

所以,8亿多的亏损花得值不值?

03 亏损是表象,颠覆才是真相

瑞幸一路狂飚,亏损只是表象——前端产品、服务、用户体验的创新,以及后端商业模式的颠覆才是真相。

在前端,最大的创新,是“无限场景”,是“人找咖啡”变成了“咖啡找人”。

体验随着规模效应和订单密度的提升,持续改善,比如,外送时间从18分钟降低到16分钟左右,比如对0.4%的超时订单进行100%赔付,比如99.6%的好评率。

咖啡找人为什么重要?高盛在关于瑞幸的研究报告中,给出了答案。

报告说,20~34 岁的中国人每天工作时间位列世界第三,人们重视便捷性也就不难理解了。“我们认为, 能够将产品和服务带到消费者身边的企业将因此受益。 ”

中国用户吃“外卖”已经成为了根深蒂固的习惯——美团48%的订单被送到了居住区,这意味着,人们在家也吃外卖,这一趋势在年轻群体中尤为明显——80后、90后贡献了餐饮行业7成的营业额。

瑞幸咖啡找人的模式,自然更讨年轻人欢心:瑞幸咖啡在 24 岁以下的消费者占据了用户总体的 48%,而星巴克 相比之下仅有 22%。34 岁以下用户,瑞幸占比达 90%,而星巴克为 70%左右——星巴克和阿里的合作,有望改善年龄结构。

我本人就是个资深外卖党,就算外卖食品比起来堂食要额外支付几块钱的配送费,但我还是会继续选择外卖,不可能再倒退回只有堂食可选的时代。

估计星巴克也是这么想的——在瑞幸出现之前,星巴克在外卖业务上迟到了四五年,去年,星巴克也开始推出了外卖业务,而且还要把中国外卖模式带回美国本土。

 

其次,瑞幸实现了成本结构的创新,租金占比大幅度降低,把更多钱花在产品品质和产品交付上,比如,性价比更高的咖啡产品,咖啡消费开始成为人人都能消费得起的普惠性产品。

只有基于创新的亏损才是可持续的——否则,补贴一完,用户就跑了。

04 市场有多大?

看亏损值不值,还要看整个市场盘子有多大,未来的增量空间有多辽阔。

数据显示,欧洲国家人均年消费咖啡750杯、美国人均年消费咖啡400杯。

不说欧美,连同属亚洲的中国近邻,日本和韩国,人均年消费咖啡量,也超过300杯。

中国的人均年消费咖啡量才5杯,不说和欧美相比了,就是和日韩相比,这个增量空间,起码也有几十倍吧。

是中国人没有咖啡胃吗?还真不是,看看肯德基吧。

2017年,肯德基中国的母公司,百胜中国营收71亿美元,运营利润是 7.85亿美元,同比大涨23%——20年前,肯德基进入中国,估计很多人也吃不惯这汉堡味儿,但现在,拥有一亿多名会员的肯德基,成为了中国人快餐的首选品牌。

咖啡消费过去不普及,症结其实主要在供应端,基于两大痛点,一个是定价不够普惠,让咖啡消费始终未能成为大众的普及性消费;另一个是购买不够方便——部分用户视咖啡馆为社交、办公场所,咖啡并未回归其“饮品消费”的本质。

瑞幸的出现,恰好解决了这两大痛点:性价比更高,人人皆可消费,咖啡有望从中产阶级的饮品,变为大众饮品;“咖啡找人”,匹配无限场景。

未来,咖啡行业这几十倍的增量空间谁能吃得下?谁进场早,谁反应快,谁能吃得下?

早入场,就能掌握主动权,就能定义行业。举个例子,比如在口味上,讲究一个正宗,什么叫正宗?来得早就是正宗,肯德基、麦当劳在中国普及度最高,就是最正宗的西餐快餐,用户一旦习惯了,就很难再改口。瑞幸咖啡豆从12个国家的300多款咖啡豆中脱颖而出、获得米兰2018 IIAC 国际咖啡品鉴大赛金奖,质量没问题,对于新入场的几十倍增量咖啡用户,就能定义何为“正宗”。

晚入场,等到市场瓜分完毕,再去抢蛋糕,就是零和博弈,就要“虎口夺食”,从其他品牌手里抢用户,成本和难度都会大大提升——瑞幸现在入场亏8个亿,同样的门店数和用户量,五年后再入场,也许亏得就是80亿。

牢骚太多防肠断,风物长宜放眼量。

05 不是星巴克,也不止咖啡

瑞幸最终不会是星巴克,甚至也不会止于咖啡。

有了4500家门店,有了几千万的用户,供需通路连接起来了,瑞幸就成为了平台,为什么只卖咖啡,卖点零食行不行,卖点轻食不好吗?

其实瑞幸的高管也说了,瑞幸未来未必通过咖啡赚钱。

现在点开瑞幸App,除了咖啡外,还有各种经典饮品、Boss午餐、健康轻食、鲜榨蔬果汁等等。

这些新品类的销量如何我不知道,反正我点开App,发现不少产品都抢光售罄了。

淘宝作为超级平台,孵化了不少淘品牌,瑞幸有几千家门店,几千万用户,未来能不能孵化新品类品牌来?我看也不是不可能。

瑞幸现在已经初现了平台雏形。

在会员体系上,去年12月,瑞幸推出了luckin企业API平台全面开放——名字有些拗口,事实上就是瑞幸对接有会员及福利体系的企业和平台,让他们的会员和用户用积分福利兑换咖啡——咖啡小额高频、日常刚需,再合适不过了。

会员体系的打通,是“得品牌得天下”——无品牌,企业不敢和瑞幸合作。

而在产品的供应链上,瑞幸也在打造开放平台。比如,瑞幸不生产任何食品类产品,主要是引入第三方的品牌供应商,比如英国百卡弗、美国百麦和中粮集团,做美食的搬运工。

供应链的开放协作,是“得渠道得天下”——几千万用户在握,只做咖啡,既不能满足用户需求,也没把用户价值充分挖掘变现,未免太可惜了。

所以,瑞幸未来要做得可不止是星巴克,也不会只局限于咖啡行业,未来,瑞幸会是一个超级品牌、超级渠道、超级平台。

从这个逻辑再回望今天的亏损,就能知道为何外界对瑞幸的亏损操碎心,瑞幸的高管反而很淡定了,甚至瑞幸的投资人还担心瑞幸是不是过于保守了——因为相信,所以淡定。

我也乐观预测一下,瑞幸2019年亏损率会大幅下降,为何这么说,基于两大因素:

第一,规模效应凸显。

年初瑞幸门店少,距离远,用户倾向于外卖,现在,2000多家门店已经覆盖了一二线22个城市的核心区域,走五分钟就有一家瑞幸咖啡,自提比例就从年初的35%提高到了61%——自提意味着配送费的补贴大幅下降,整体履约成本会大幅降低。

门店、用户、订单密度提升后,意味着平均配送距离、配送时长也会进一步降低,外卖订单也有望大幅度降低配送成本。

第二,营收渠道的多元化。

咖啡未必赚钱,但各种新品类未必一直不赚钱,咖啡就像超市的花车,用亏损引流,最终靠其他品类赚钱。

此外,卖自制咖啡,瑞幸只能赚利差的钱。但未来,瑞幸还是渠道,还是平台,赚钱模式就不一样了,就跟阿里一样,看似绝对营收比不上阿里,但净利润可比京东高多了。

说到最后,如果人人都能看得懂瑞幸,也许压根就没瑞幸什么机会了,看不懂的才是桑土绸缪的良机,都看得懂就只剩残酷的零和竞争了。

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