58到家通过模式变化来解决人工成本问题，那销售成本问题该如何解决？
58到家18年的销售费用是11.26亿元，比全年总营收9.50亿还多，即便58同城的财报中没有公布58到家的销售成本细分项，也可以确定广告支出和用户补贴是主要的营销支出，目的是为获取用户。
以18年的数据来看，58到家获客成本过高，虽然泛家政类服务虽然有52.4%的较高毛利，但用户贡献收益不及市场投入，ROI不成正比。
对此，58到家可以解释为，服务业不是零售业，到家服务市场正处于早期培育阶段，ARPU不适合以1年为单位计算，普通用户短期内消费频次低，而现阶段对家政有刚需高频的用户一般都有固定的服务阿姨或线下家政公司，短期内不太需要通过线上平台寻找服务阿姨，58到家的高额营销支出目的并不是PV流量思维，而是UV流量思维，通过促销活动引导用户首次消费体验，建立基础的品牌信任关系，为长期服务做铺垫。
若是58到家想用类似说辞为高额营销支出找理由，需要有数据支撑才更容易得到资本认可：第一，18年巨额营销支出总共获得了多少有效用户（指下过订单的用户）；第二，这些用户从18年到20年有几次复购消费（ARPU时间单位以3年为周期）。
如果这两组数据不好看，不仅意味着18年巨额广告和补贴投入算是打水漂了，也表示此前获取的用户很难支撑58到家未来的业绩增长。
如此低的ROI，持续的广告和补贴投入只是无底洞的烧钱，58到家需要想办法解决自身的流量留存问题，可以考虑通过企业微信建立私域流量，丰富流量结构，降低流量成本，重构用户关系。低频需求的58到家APP用户打开率很低，营销活动触达效果差，企业微信的营销功能是对58到家APP的重要补充。
诸如空调、洗衣机、热水器、油烟机等家电清洗服务都属于长尾需求，如果不到万不得已的地步多数用户根本想不到要清洗这回事，因为大众还没养成这个习惯。这类长尾需求非常适合通过企微私域的方式推广运营，单价低但普适性高，可以定期策划团购活动，例如盛夏到来之前的空调清洗等。
人与人之间很难建立信任关系，一旦建立就非常牢固，服务业的信任关系基于人，例如多数人都有自己固定的理发师。58到家经营的是基于人与人的服务业，所以不只需要构建58到家与用户关系，也需要注重通过服务人员来强化与用户的线上关系，企业微信是当下比较有效的私域运营手段。
另外，58到家不只要关注自身的流量问题，也需要向资本解释市场问题，如此巨额投入只换来9.5亿的年营收，是现阶段市场还未成熟，还是自身的运营转化能力不足？
显然官方给出的答案只会是前者，如果接下来还想继续保持广告与补贴投入力度，就需要给资本一个允许其续烧钱获客的理由，资本默许京东、拼多多等电商公司早期亏损烧钱是建立在整个行业的持续高速增长基础上的，58到家需要让资本看到泛到家服务市场究竟有多大规模，多强的增长能力，最不济也要有明确的数据显示未来十年的市场前景，资本需要对市场有信心。
中国14亿人口基数，泛到家服务需求是有的，但中国仍处于发展中国家，对到家服务的需求并没那么强。接下来58到家需要精细化扩张，根据已有数据建立用户模型和线下核心市场区域选点模型，然后再针对性的投放广告，重视ROI的效果，优化收入结构。如果烧了几十亿还没有一套完整的用户模型和线下选点模型的话，此前的花费算是买了个寂寞。
文/科技不吐不快
