作者：南北
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创始人祝义财的资本不归路，使得主业扎根未稳的雨润系，迎来了大败局，继而演变成一场生死劫。
近期，随着雨润破产重组正式进入实质阶段，雨润系相关7家企业逾700亿债务，成为这场生死劫要过的第一关。
曾几何时，中国肉制品行业有着北双汇、南雨润的说法，其实还有个金锣，三家上演了肉制品行业长达十年的“新三国”市场搏杀。
而“旧三国”主角，春都，郑荣都因过度多元化，早已雨打风吹去，唯剩坚持主业不动摇的双汇，继续笑傲肉制品行业，并领衔“新三国”。
但没想到的是，多年以后，“新三国”的雨润，也因同样原因溃败。
更加匪夷所思的是，在祝义财两改其名后，以“被检察机关执行指定居所监视居住的强制措施”这一方式，宣告了“新三国”格局的崩塌。
曾为“江淮俊杰”，被称为苏商代表人物，祝义财从200元到480万元再到1.6亿元，继而成为江苏首富的个人传奇故事，还有人记得。
但大家更为关注的是，被他带上巅峰的“中国第一屠户”雨润，在创营收1500亿元辉煌后，缘何一步步走向溃败而难以收拾？
1400天监视居住后，回家的祝义财又如何应对溃局乏力，使雨润走上破产重组之路？
父亲折腰儿自强
雨润集团可谓“成也祝义财，败也祝义财”。
祝义财何许人也？
1964年，祝义才生于安徽桐城肖店乡，父亲给他取的名字很有讲究，“义”字是家族辈分排序，“才”字是有学识、有才华之意。
但他曾两改其名，2008年左右更名为“祝义材”，2013年又更为现名“祝义财”，到底是名以铭志，还是风水财运，犀牛财经无从得知。
不过，资料显示，祝义才的确家境贫寒，曾有两兄长在3年自然灾害里饿死，幼小时的家庭记忆令他纵横商海时，对财富有着异于常人的渴望与追求。
1985年，祝义才考上了合肥理工大学，靠着半工半读完成了学业。
但其实，祝义财并不喜读书，作为家中幼子，自小叛逆，无视规矩。
在祝义财回忆父亲的文章中，他深念及此。
“记得我读小学的时候，讨厌读书，顽皮逃了几天学，老父亲想尽办法找到我，气得哭着跟我说：儿子，只有读书才有出路。我不晓得怎么劝你，也不会说话，我给你磕几个头，你该去读书了吧？老父亲磕的这几个头，后来有一天，我终于明白了，儿女就是父母亲的天、父母亲的地。为了儿女，他们随时愿意用生命去交换。这就是我的善良、厚实、淳朴、简单的老父亲”。
其父亲嘴笨，不擅长表达，却为了让孩子发愤图强，折腰跪在了祝义财的面前。
刚从大山中走出来的祝义财还只是一个再普通不过的清贫的大学生。
大学毕业后，他被分配到了安徽省交通厅下属的海运公司，工作稳定月薪60元，本可以过着衣食无忧的生活，但是祝义财并不满足，他选择了辞职。
“整天坐在办公室逐渐老去，让我觉得很可怕。”祝义财曾回忆说：“月薪60元，工作也很清闲，但是，我不想在一张办公桌前坐到老，总感到有一些还无法清晰描述的梦想”。
内心深处的叛逆与躁动，注定了他的不安于现状的商海生涯。
可是，当他怀揣着200元积蓄，真正涉足“商海”时，才发觉自己既无资金，也无“背景”，更无门路。
他只好回到家乡桐城，正值台风天气，大伙都没海鲜可卖。
祝义才想起自家表哥在广州做水产生意，便从电话簿中查到了一家水产品贸易公司的地址，鼓足勇气上门自荐合伙，可以搞定1000斤大虾。
此时的祝义才一无营业执照二无办公地点，结果可想而知，他被拒绝了。
生来的坚韧，让他不但没有放弃，第二天早上他定了定神继续登门，第三天、第四天，一连4次之后，对方终于松口了，老板看着这个愣头小伙子便说：只要你能拿来200斤，给你按1.5倍价格收。
这头刚谈好，祝义才就连夜坐了42个小时的火车赶到广州，表哥当然相信自家的大学生，况且海鲜卖不出去也是干赔，便让他先拿货回去，卖完再付钱。
拿到第一份订单，祝义财租来一辆三轮车，将从水产摊上赊来的货一车一车送到贸易公司。
坐在满是冰块的车上，冻得腿脚发麻，但他坚持自己收购自己送货。
这股肯吃苦的实在劲得到大家的认可，再加上他为人义气，不断拿到订单，当年销售额达到9000多万元，到年底就轻松赚了480万。
一年后，他开始感到惶恐：“做贸易，我不踏实，干实业才能算人生事业。我得创立新的项目，拥有新的市场”。
1992年，祝义才果断停止了水产生意，他背着小包，开始周游大江南北，对上海、南京、武汉和重庆等20多个大中城市进行市场考察。
这次游走四方，决定了28岁的祝义才的人生走向。
雨润崛起“新三国时代”
1992年，春都，双汇火腿肠之类的高温肉制品红极一时，是一个上马就能赚钱的项目。但祝义才一次陪客户在酒店吃饭时，他看到酒店都喜欢用西式的低温肉，既保持了材质的新鲜度，营养也没有流失。
而且西式的低温肉在国内还没有工业化和规模化，没有竞争，这是个崭新品类。
祝义才最终选择了这个有风险极大，但潜力也大的行业，可谓独具慧眼。
事实上，那时的中国市场如雨后春笋般冒出了2万多家肉制品加工企业，在一股火腿肠热中争得你死我活，其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上份额。但对低温肉制品市场尚无暇顾及。
此时的祝义才无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而悄无声息地在高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。
但问题是，480万开肉联厂根本不够。
祝义才无意中听朋友说南京对实业扶持力度大，他果断去了南京。结果一周后就拿到了罐头厂闲置的上百亩厂房，并得到280万银行贷款，从而成功的从美国引进了全套低温肉制品设备。
1994年，雨润食品正式成立，并提出了“食品工业是道德工业”的企业理念。
次年，雨润食品生产出了雨润火腿。不久，常州一家刚开张的三星级酒店老板找到他，想赊300斤火腿。祝义才心里衡量一番，觉得这是一次做口碑的好机会，便壮起胆子应承下来。
没想到两个月后，那家店每月流水达到80多万，老板逢朋友便夸都是雨润火腿带来的雨水滋润。南方老板都很讲风水，半年后，常州90%的酒店都排着队从祝义才那拿货。
在攻占副食店时，祝义才得知无锡一家副食品店结账时，店主没留神多付了5万元时，他连夜带着现金上门退款。这事一经传开，无锡城里500多家副食店一次性打来100多万预付款。
此后的几年里，雨润食品制定了“一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”的计划。业务从江苏、安徽的三四线城市做起，祝义才亲自带领几百个业务员一个一个城市地进行攻坚战。
在江苏和安徽站稳后，雨润又用“免费送产品，利润分文不取”的代理策略，在1996年一举攻下上海市场。
到1996年时，雨润食品已经成为年产值过亿的企业，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。
占领了江苏和上海的市场后，祝义才开始面向全国，实施攻城略地的计划。
他着手梳理和健全现有营销体系，把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，并建立了300多家销售办事处。
而雨润食品真正发展壮大的契机，也发生在1996年。
那时，在国企改制的背景下，雨润集团开始了“蛇吞象”的壮举——雨润集团以500万元的总资产收购了7000万元总资产的南京罐头厂，开创了江苏省民企收购国企之先河。
不过当祝义才带着收购小组进入罐头厂时，厂里1000多号员工拦着不让进，“想钱想疯了吧！一个500多万的厂子就想收购7000多万的国营厂”，大家纷纷咒骂着。
眼看冲突一发不可收拾，一个工人道出实情：“你让我们全都没了饭碗，可怎么活啊”。
于是祝义才一个不落地将1442个员工全部收编，这为祝义才的人生添上了浓墨重彩的一笔。
罐头厂的职工得到了安置，祝义才获得了宝贵的土地、厂房和熟练的工人，紧接着又投入1.2亿元做技术改造，并将南京罐头厂改名金福润公司，全面投产。
当年就实现9600万的销售额，净利润超500万。
此次并购，奠定了雨润食品快速扩充发展业务的模式。尝到甜头的雨润先后收购安徽阜阳肉联厂、四川内江肉联厂等25家濒临倒闭的国企，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。
吞并国企，使雨润食品体量与影响力指数级暴涨，祝义才一度被业内称为国有肉类企业的“收购王”。
进入新世纪，雨润食品除了低温肉制品外，又增加了五个品类拓展市场规模，产品共计1000多种。工厂外排队等着拉货的冷鲜车，绵绵延延排了几十米，忙的时候等三天都不一定能取到货。
2001年，全国180个大中城市都已经有了雨润食品的身影，并拥有1000多家经销商，在全国市场的份额达到了30%，年营收高达34亿元，甚至还成功打进了双汇的大本营郑州。
2002年10月，雨润一次性通过行业极高标准的HACCP认证，同年雨润食品低温肉制品通过了出口卫生注册，正式走出国门。
2003年7月，雨润食品率先通过ISO14001环境管理体系认证和QS质量安全市场准入认证，彼时的雨润，已经具备年屠宰生猪800万头，年加工熟肉制品25万吨的生产能力。
雨润食品的销售额，也开始爆发性增长，突破62亿元，创造了业界震惊的雨润神话。
雨润食品以低温肉制品这个品类，确立了自己的江湖地位。尽管1998年以后双汇、金锣等发起了一轮轮低温肉制品的猛烈攻势，但已经于事无补。
双汇、雨润、金锣在送走了曾称霸一时的“春都”火腿肠后，俨然已形成“新三国”争霸局势。
雨润集团多元扩张终崩盘
雨润集团终于尝到了成功的滋味。
彼时，肉制品行业经过恶性价格战、“瘦肉精”“过期肉”等事件，引发新一轮的“洗牌”，形成了“金锣”、“双汇”主导高温市场，“雨润”、“双汇”垄断低温市场的新格局。
不过，此时的雨润集团也开始了扩张——随后，雨润系开始快速发展和疯狂的多元化扩张，直到不堪重负。
初建雨润食品时，祝义才曾许下承诺：“为了把食品做好，其他不熟悉的产业，我们不做，靠投机的行业也不做”。
但随着雨润系的不断成功，雨润集团的发展战略完全背离了祝义才的初衷。
2005年，雨润食品准备在香港联交所主板挂牌上市。
上市之前，雨润食品香港零售部分超额认购156倍，国际认购部分超额认购21倍，而这背后，是祝义才与国际资本的一场“赌局”。
所谓“对赌”条款，又称估值调整机制，是国外风投在PE投资中运用得非常普遍的一种投资方式。祝义才与国际资本“对赌”的对手，是高盛、鼎晖、GIC三家战略投资者。
“对赌”协议商定：若雨润2005年的盈利未能达到2.592亿元，战略投资者有权要求大股东以溢价20%的价格赎回所持股份。
祝义才自认为“十拿九稳”，从而给出的“对赌”中间目标也超出了对手的要求：雨润当年的纯利将不少于3.35亿元，较头一年超1倍的增长，派息率将不少于纯利的25%。
2005年10月，雨润食品一举募资22.7亿港币，成功在港交所挂牌上市。
2006年3月，雨润食品公布上市后首份财报，营业额上升72%，达到44.5亿元，净利润上升110%，达到3.6亿元(人民币)。
远远超过与外资对赌的最低限，祝义才大获全胜。
迎来高光时刻的祝义财，以2.3亿美元身价排名“2004福布斯大陆富豪榜”第41位,被冠以江苏首富称号。
但“对赌”的成功，也让祝义才后期的经营多带有赌性，直至酿成失败的结局。
随后，雨润食品步入了快速扩张的轨道，只是其“走位”有些飘忽，再也没有雨润食品初创时步步为营的作风。
2007年，随着国内猪肉供需失衡叠加饲料价格的大幅上涨，直接导致肉制品原料成本大幅上升。在此背景下，雨润食品提出拓展上游的战略。
此后两年，雨润食品与全国多地签订协议，投资建设种猪养殖基地，比如，安徽省太和县、安徽省萧县、河南省周口市、黑龙江兰西县……
但是，这一次又一次大手笔的背后，媒体曝光：全国多地种猪养殖基地厂房建好后，一声猪叫也没听见，野草丛生。
而雨润食品专门选择那些以农业为主、地处偏远的县城，拿到大量廉价土地和优厚的政府补贴，划入自己的固定资产中，然而并没有给当地带来丝毫效益。
紧接着，祝义才又投注生猪屠宰业。2010年，他布局“333”发展战略：在全国30个省会城市建设农副产品全球采购中心，在300个地级市建设农副产品物流配送中心，在3000个县域建设农副产品种养生产基地。雨润食品一口气在全国签了60个项目，每个项目金额少则10亿，多则上百亿，至少600亿的资金投入，这让雨润食品的资金周转非常困难。
这就导致雨润食品在很多小县城的项目，并没有开工建设。但投资的前几年，可以不用交税，每养一头猪，还有政府补贴。他们就通过虚报生猪的数量，拿到相应的补贴。
而业内不断质疑这种做法的真实目的，指斥为“杀贫济富”的发展模式：先夸大投资计划，向政府申请高额补贴和配套资金，用少量投资便能建起新工厂，然后将低成本获得的土地资产，抵押给银行贷款，作为企业运转资金，而雨润食品将无偿获得的土地和资产计入利润，通过上市公司发行新股获益。
资料显示，2005年雨润食品上市至2014年，10年间的年报中，累积获得的政府补贴超过40亿港元，占到10年总利润的46.38%。
这样的高速扩张还带来一个恶果：资源利用率低，每年生猪屠宰能力约3500万头，实际年屠宰量却是1500万头左右，雨润食品产能大量过剩。
但是雨润食品还是拖着带病的躯体狂奔，其辉煌的业绩一时掩盖了早已深深种下的恶因。
而此时的祝义财已经开始把雨润食品赚来的钱，反哺到其它投资项目上了，主业反倒成了他单纯的提款机，他也早已无心过问食品生产经营与品质了，这也为后续问题猪肉事件爆发，埋下了隐患。
在很多民企做大之后，反而看不上凭借起家的主业，这几乎是普遍现象。
伴随着雨润越做越大，越做越强，祝义财早已不安心肉制品单线业务的扩张了。
2002年5月，江苏地华房地产发展有限公司成立，后更名雨润地产，祝义才正式进军房地产。
最初的土地资源主要来源于食品加工厂和肉联厂搬迁后闲置的土地，用来开发住宅。但祝义才显然并不满足于此，他还要拓展商业地产。
南京的一家国企上市公司中央商场，进入了他的视野，获得中央商场的控股权，不仅能圆开发商业地产的梦，还能获得一个上市融资平台，简直一箭双雕。
2004年5月开始，祝义才通过江苏地华，在二级市场不断举牌中央商场。经过14次举牌，到2005年2月，江苏地华获得了23.17%的股份，超过了南京国资，成为了第一大股东。
也正是这时，祝义才为自己埋下了“雷”，当然这是后话。
2008年，祝义才改了个名字，成了祝义材，“材”则体现他对房地产行业的极度进取和追求。
2009年，雨润通过二级市场收购，完成对中央商场的绝对控股，中央商场由此成为其商业地产业务的上市平台。
此时，坐拥H股和A股2大上市公司的祝义财，膨胀到了极点。他开启了大手笔的烧钱之旅，也为雨润危机的爆发埋下伏笔。
后来人们总结起来，认为造成雨润系崩盘的原因是：激进的快速发展和多元化的布局失败。
2012年，雨润集团营业收入已达1061亿元，成了名副其实的千亿商业帝国，消息令人振奋。
但另一数字，则令人胆颤：截至2012年底，祝义财宣布上马的项目总投入已超千亿元。
2013年，祝义材又把名字改成了祝义财，一心想多搞点钱，以支撑其庞大计划的运行。
彼时的雨润食品陷入财务造假与质量问题漩涡，遭遇严重信誉危机，就在这一危急关头，雨润掌门人祝义财并没有想着对公众积极表态，解决问题，重树消费者信心，反而辞去雨润食品董事会主席、执行董事等关键职务。
逃避“舆论”危机的祝义财，一头扎在他不熟悉的房地产业务上，恰恰是这一年开始，雨润系真正的核心主业雨润食品的经营状况开始江河日下。
于是，祝义财对雨润的地产业务寄予厚望。2011年初，其在雨润集团年度会议上高调宣布，2011年房地产销售破百亿，2015年破500亿、商业综合体达到50家。
到了2014年，据克而瑞榜单数据，雨润地产销售额仅为155亿元。
2014年，雨润系已经形成了食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑等七大业务板块。实现年销售收入约1500亿元，综合实力位列中国企业 500 强第 118 位、中国民营企业 500 强第 8 位、中国肉食品加工业第 1 位。
这是雨润系最后的辉煌。
2015年3月23日，检察机关对祝义才执行“指定居所监视居住的强制措施”，仅4天后，雨润集团旗下两家上市公司中央商场和雨润食品先后停牌。
1400天后，祝义才回归，一切都变了天地。
回天乏力生死劫
祝义才被监视居住之后，雨润系就由盛转衰，高管离职、债务缠身等负面消息接二连三传出来，而雨润食品亏损持续扩大，雨润地产的业绩也一落千丈。
有相关数据显示，2015年、2016年和2017年，雨润食品的亏损分别约为29.77亿港元、23.42亿港元和19.15亿港元，2018年，其亏损金额进一步扩大为47.59亿港元。
雨润食品发布2019年业绩公告称，收入152.25亿港元，同比增加20.3%，年内亏损39.4亿港元，收窄17.2%。
雨润当下被挤压到了什么程度？从2020年雨润食品的中报里便能窥视一二。截至2020年6月，实现销售收入港币68.84亿元，净亏损为港币3.73亿元，其实，自从2015年以来，雨润食品资产负债率就居高不下，2015至2017年，雨润食品的资产负债率分别为45.22%、51.37%、58.73%，2018年上半年，雨润食品的负债合计为111.8亿港元，资产负债率已上升至60.35%。
雨润食品只好通过变卖资产、向银行借款来维系生存，避免破产。
2016年，风雨飘摇的雨润食品以6671万港元贱卖了一家销售冷鲜肉及冷冻肉的全资子公司以获得短暂喘息机会。
2017年，雨润再次爆发债务危机，不得已压缩产能，大幅裁员，以维持公司基本运营。
雨润食品在连连亏损的同时，雨润地产也在摇摇欲坠。
据克而瑞数据，2018年雨润集团房地产开发业务销售额未超50亿，与巅峰期相比，已经萎缩60%以上。
其徐州的国际广场，以7.23亿元被贱卖视为地产大溃败的标志事件，此后，佳源国际以24.5亿元收购扬州雨润房地产开发有限公司全部股权。
至此，曾年收千亿的雨润帝国，只剩一息苟延残喘，再也无力回天了。
而祝义财在失联的1400天中，曾被采取指定居所监视居住四次，决定执行逮捕强制措施二次。最终，因事实不清、证据不足，杭州市检察院主动撤回行贿等罪的指控。
随着杭州市中级人民法院开庭,已结束监视居住状的祝义财，通过中央商场的公告正式宣布归来。
祝义财回归之后，他的父母双亲都已经逝去，而他对逝去的双亲保证是：绝对没有向任何人行贿。
2019年称得上祝义财人生最困难的阶段。这位江苏前首富，虽然回到家中，但他合计直接和间接持有中央商场56.01%的股权遭到轮候冻结，而中央商场又面临着大幅亏损的境地。
祝义才究竟是孤注一掷的赌徒，还是悲情的英雄，难以定论，因为人是复杂的，掺杂着个人情感， 但任何欲望都需节制，是最简单的道理。
回归后的祝义才也曾想力挽狂澜，继把一双儿女推向前台后，还爆出在双汇挖人，可见欲挽天倾的祝义才内心之急迫。
2020年12月，祝义材又给地产集团定下了未来五年的销售目标，要求2021年的销售额要达到100亿元，2025年完成1400亿元，而2020，雨润地产集团的销售目标只不过是50亿元。
祝义才已经很难再次延续二十年前的传奇了。
2020年11月18日，南京中院宣布受理了7家雨润相关公司的破产重整申请，而这些企业涵盖了雨润非上市的核心板块。其中，包括南京雨润及安徽福润在内的4家公司由债权人申请重整，雨润控股集团有限公司、江苏雨润农产品集团有限公司、江苏雨润肉类产业集团有限公司三家则自身作为债务人申请重整。
之后，该破产重整案于2020年12月18日完成债权申报，然后于12天后召开了第一次债权人会议。上述七家重整企业的申报债权超过700亿元，涉及金融机构及企业近百家。
57岁的祝义财个人独资的雨润控股是雨润系最上层的核心企业，据悉雨润控股的54家债权人申报债权474亿元，目前确认债权201亿元，确认比例为42.43%”。
雨润系究竟如何度过这场生死劫，还未可知。
而雨润这些年多元化发展的思路固然是分散风险、寻找新利润点，但领域太多、相关黏性不大，这让雨润成了一个各种不相关的零件拼凑而成的“巨无霸”，因为衔接联系不紧密，导致行动不便、内耗巨大，直到把自己拖垮。
祝义财似乎觉得，他曾经凭双手打造出雨润食品帝国，就可以一劳永逸，就可以专心去投资其它产业，来复制它在肉食品行业的奇迹，但他最终好大喜功，迷失了初心。
而与雨润在上游产业的圈地运动不同，金锣比较注重全产业链的均衡发展，经营风格虽有些保守，但总体上稳扎稳打，在巩固既有市场份额的基础上逐渐外扩。
所以，企业家性格决定企业性格，“新三国”三家企业各自的经营眼光、胸怀、策略、具体方法方式等，决定了它们虽“同途”却“殊归”。
