作者：南北
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创始人被业界称为“中国肉类工业教父”，被美国《时代》周刊评为全球“食神”。
然而，这个教父却始终有一个遗憾，那就是他有一个千亿的目标，这个目标历经十年都无法实现。
随后，这成为他的心病，有生之年，他能看到这个心愿实现吗？
他是中国第一屠夫长 也是肉制品行业的黄光裕
多年在肉制品江湖里厮杀，他在肉制品行业当中的名气及地位不次于黄光裕。
无论是拿出哪一段故事，干掉春都，狙击金锣，拖垮雨润，国际并购，他都可以称之为一代枭雄。
这个人就是双汇创始人万隆。
从1968年万隆初到双汇前身—漯河肉联厂工作，至今已有52年，万隆已经成为81岁高龄的老人。
不过征战多年的他却表示：我不是企业家，我就是个杀猪的，这辈子把猪杀好。
于是自称把猪杀好的万隆又多了个雅号：中国第一屠夫长，又因为并购了全球最大猪肉生产商美国史密斯菲尔德，于是升级为全球第一屠夫长。
行业内熟悉万隆的人都知道，脑壳硬，头发少。
父亲给他起名万隆，寓意兴旺发达。
1940年4月，万隆出生于河南漯河。漯河地处沙澧两河交汇处，位于京九铁路枢纽，水陆交通便利，著名的牛行街记录了一段繁华的商业历史。
1968年，铁道兵复员的他进了漯河肉联厂，而该厂自建厂以来就没有过盈利，“资产不过468万，亏损却有580万”。
1984年7月23日，漯河市肉联厂的职工第一次“票选”厂长，800多张票全部投给了时年44岁的万隆。
万隆对这一信任十分珍惜，他在双汇内部的口头禅是：我是职工选出来的厂长！
1985年，企业破天荒的实现了10万块盈利，令人意外的是，厂里效益转好，偷肉的却多了，“一头猪能偷出去三分之一。”厂里保卫部看不住，万隆不信邪，每天下班就站在大门口检查。
连查一个星期，开除15人，其中包括几个副厂长，还有一位副市长的侄女。
自此，头发少的万隆，又被标注了脑壳硬。
1986年，屠宰行业放开，卖肉的越来越多，生猪价格不断上涨，然而猪肉价格却持续下跌。
情急之下，万隆把眼光瞄向了前苏联。当时，中苏关系刚刚恢复正常化，而前苏联轻工业落后，急缺猪肉、牛肉。
说到做到，1987年元月，漯河肉联厂向前苏联出口1000吨猪肉，全年达到5万吨。此后5年，通过出口苏联，万隆攒下了1600万元。
1988年五一，万隆在莫斯科转机时，无意中发现很多人在排队买火腿肠。回国后详细一了解，发现发达国家肉制品占肉类总量的30%—50%，而中国不足1%。
于是，万隆决定把肉加工作为继出口之后的另一个重点项目。
1992年苏联解体，出口的路被封死，很多跟风的肉联厂一下子陷入了绝境，而万隆则想直接上马火腿肠项目。
然而，此时的万隆却需要面对“无米下锅”的尴尬，厂里几乎没有钱，公司资产也全部抵押给了银行。
正在他一筹莫展之际，他遇到了一个人生当中的贵人，亚洲第一女富豪龚如心——话说当年，龚如心已在大陆四处撒网，回报率却不尽人意，所以当她一看到现金流充沛的肉加工项目，这位常以超短裙、羊角辫怪异形象示人的女富豪当场拍板，入股投资。
据说，第一批火腿肠问世时，龚如心专门从香港请了一个风水先生，在厂区内挖了一个直径3米、深9米的大坑，并埋了一个法器，祈祷火腿肠大卖。
此后，万隆一口气从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线，建立了亚洲最大的肉制品基地。1994年，漯河肉联厂变成了双汇集团。
与此同时，距漯河230公里外的洛阳，一个名叫高凤来的工程师领衔春都集团，早于双汇6年在国内生产出了第一根火腿肠，并实现70%的市占率。
但双汇从来都不惮于市场竞争。
1995年国庆，万隆推出“双汇王中王”高档产品，并不失时机请来葛优、冯巩代言，此后双汇火腿知名度迅速攀升。
1996年底，1000余名经销商齐聚漯河参加双汇订货会，万隆特意派人买来大米、白面、菜送到招待所，此番举动，令所有经销商成了万隆的铁粉。
乃至后来经销商们参会，万隆在漯河便多待几天，期盼与其聊几句，万隆不在，这些人会毕即走，这个习惯多年未变。
而当年的订货会，双汇还创下了签约逾8000吨的采购合同，这在当时是一件轰动的大事。
一年后，双汇更是进军全国100多个城市，“商场超市有，大街小巷有，乡里村里有”，而业内称之为肉制品行业“旧三国”的三位主角，此时短兵相接，激战正酣。
1998年，正值亚洲金融危机，国内火腿肠市场供过于求，价格一落千丈。
而此时的市场老大春都正在盲目的跨界多元化，收购了酒店、房地产、木材、饮用水、旅游、商业等20多个企业，郑荣也是如此。
这期间爆发了一场经典的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都，万隆擅长的“以小博大”在这一战中展现的淋漓尽致，而商战诡道也，也成了当时不能言说之事。
据某本描述国内经典商战的书中记载，原春都集团高层陈述：是由于双汇设了一个局，春都掉进了这个局里，这个局，对于春都而言，是残酷的生死局。
当时，双汇把100克火腿肠中的猪肉成份，由85%调低到70%，价格也随之由每根1.1元下调到0.9元，但仍有占总量10%的产品保持着原来的成份比例及原本售价不变。
春都接到安插在双汇探子密报后，立即也调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价，但春都全部产品都调，而双汇保留10%不动。
双汇又继续下调：60%、50%，一直到15%，价格也降到最低：0.5元。双汇每调一次，春都紧紧跟进，最终，春都也降到了5角钱一根。
但是春都万万没想到：双汇的猪肉成分每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，所以当它的价钱降到5角钱一根时，这种品质的火腿肠仅占10%，其他90%的火腿肠仍维持在85%的比例。
双汇在广告中大力宣传这种低价、低质的火腿肠，但是进超市一看，各种档次、价格的双汇火腿肠都有，选择余地很大。
而春都火腿肠却全部降到了这种品质和价位上，于是买双汇火腿肠，10个顾客顶多有一个说不好，而买春都火腿肠的顾客，10个人就有10个人说不好。
等春都醒悟过来为时已晚：顾客已经不吃，经销商也不再进货。
当然，以上陈年旧事犀牛财经无法验证，大家也当一个传说而已，不过，春都后来受到真正致命一击的根源还是来自于自身。
经此一战，春都有点元气大伤。
然而令人意外的是，此时的春都还遇到了火灾，这场火灾把冷库中存放的生肉里里外外熏了个遍，吊诡的是，春都领导层竟然命令把烟熏火燎的生肉清洗后，混在好肉中做成了火腿肠。
如此制作的火腿肠上市之后，自然有股烟熏味，消费者质疑不断。
1998年，双汇实现销售收入20.16亿元，净利润5635万元，并于当年12月在深交所成功上市，中国肉类加工第一股就此诞生。
此后，双汇一直高速发展，直到2010年，这一年，万隆为双汇定下市值、营收双千亿目标。
2021年春节致辞时，万隆又执着的将营收目标兑现日期由最初的十二五末期，延期到十四五末期。
从市值上来讲，截止2021年3月7日，双汇发展市值1562.56亿元人民币，市值早就超越了1000亿；
从营收上来讲，双汇发展2019年实现营收603亿元,净利润54亿元；2020年上半年实现营收363.48亿元，净利润30.41亿元，即便能够保持正常增长，其营收千亿依旧存在一定差距。
这成为万隆的一个心病。
据说，在双汇内部，这是个忌讳的话题。
实现千亿营收目标，或许是万隆家族“接一代”的历史使命——所有人都知道，双汇发展早已为“接一代”在资本层面，扫清了障碍。
双汇的千亿目标能否实现？
在肉制品这个江湖，没有常胜将军，只有源源不断的竞争者。
双汇虽然赢得了与春都一战的胜利，在肉制品行业后来者居上，然而此时，南京雨润则以低温肉制品作为突破口打下一片天地，与此同时，地处鲁南沂蒙山区的金锣，则凭质优价廉的产品定位杀进三甲。
由此，形成了肉制品行业“新三国”的格局。
2000年，双汇肉制品年产量30多万吨，生猪年屠宰量200多万头，年销售收入60多亿元，成为无可争议的中国肉类加工龙头企业。
此时，双汇将视线投向了低温肉市场，并率先在国内实现了“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的全流程冷链的冷鲜肉模式。
由于低温肉制品的冷链式运输有着300公里销售半径的要求，双汇于是以郑州为中心，每300公里，建一个屠宰加工厂，就地生产，就地配送，就地销售。此后，又一口气在华中三省开出200多家冷鲜肉连锁店。
2003年，双汇年屠宰量500万头猪，销售收入首次突破100亿。这一年，双汇又上马了生鲜冻品项目，由此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务，全面切入雨润市场份额。
此时，雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、中式制品等。而相比于双汇聚焦单一品牌，雨润采取了多品牌策略，不同品类使用不同的品牌。
此后，二者的竞争不断升级。
2003年5月，双汇把肉类连锁店开到了雨润的大本营——南京市。而雨润则成立南京雨润商业管理有限公司，也开始大力发展特许加盟连锁店。
2004年，双汇销售额突破150亿元大关，同期的雨润实现营收80亿元。
到了2005年，双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%，自这一年起，双汇和雨润也开始殊途同归。
双汇选择了主业突出的产业聚焦战略，把有限的资源和精力投入到主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。
而雨润则选择了跨界多元化扩张，先后布局食品、地产、商业、物流、旅游、金融和建筑等领域，但因跨界过大，持续盈利能力不强，资金链断裂最终自毁长城。
言归正传。
在雨润和双汇都在全国性扩张、大量布点的同时，雨润和双汇都面临着一个问题：钱从何来？
不同于雨润在国内资本市场不断融资，双汇于2006年引入国际资本高盛集团、鼎晖投资，收购了当地地方政府持有双汇股份的国有股，让双汇彻底完成了国企改制。
肉制品行业由此开始步入资本时代。
然而就在两巨头持戈相向准备厮杀时，一场“猪荒”不期而至。
自2007年5月开始，由于国内生猪供需失衡，饲料价格大幅上涨，生猪价格较2006年平均上涨63.5%，大量肉制品企业因为原料成本上涨、猪源不足而停产。
而猪源上并不占优势的雨润显出了它的市场短板，双汇相对压力稍轻。早在2000年，双汇就切入养殖业务，建有种猪场和商品猪场，2004年，又与日韩合资，建立了四个养猪场。
2008年8月，《生猪屠宰管理条例》出台，两巨头都不约而同的意识到：机遇来了。
向上游扩张，成了两大巨头的共同目标，一场收购比拼在2009年不宣而战。
雨润采取了一种激进的扩张方式。 在2008年生猪屠宰量计划产能1800万头的基础上，又投资40亿元到2010年达到3500万头，以此成为全球屠宰领域最大的巨头。
双汇则相对保守，按照双汇规划，计划在2010年屠宰生猪达到2500万头，并将重点放在了养殖和相关肉制品领域的横向延展上，在牛、鸡等领域复制猪肉制品加工模式。
当然，双汇也实行多元化发展战略，但这仅限于肉制品的相关行业，如化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等配套产业群，而资本运作始终都围绕着肉制品主业。
面对双汇略显保守的战略，雨润表态称：我们收购屠宰企业的标准是产能50万头以上。
高速扩张还给雨润带来一个恶果：产能大量过剩，每年生猪屠宰能力约3500万头，实际年屠宰量却是1500万头左右。
至2010年，双汇年营收506.7亿元，同比增长26.45%。第二、三名雨润、金锣的年销售额还没有越过200亿元的门槛。
那一年庆功会上一向不喜烟酒、在任何场面都是一杯酒的万隆多喝了一杯，随后双汇提出要在十二五末期，实现年收和市值双千亿的目标。
2010年，双汇发展通过定向增发，将双汇相关肉类资产全部装入了上市公司，准备大展身手。但随即而来的一场突变，却令千亿目标的达成变成了万隆的遗憾。
2011年，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》，称河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇公司。
一时间，双汇成了廋肉精的代名词，品牌形象严重受损。政府进驻，经销商倒戈，消费者退货，大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品。
双汇声誉彻底崩盘，股票跌停，市值蒸发103亿元，直接经济损失超过121个亿，而网络间也开始流传，双汇即将成为第二个三鹿。
随即双汇召开“万人大会”，董事长万隆在会上向消费者致歉，铁口断言双汇绝不会成为下一个三鹿。并做出每年花费超2亿元，进行一系列提高食品安全水平的改革决定，对进入双汇的每头生猪都进行严苛的检测。
同时提出“宁肯检死,不能查死”的口号。
面对媒体，万隆坦承，只要再有一件类似“瘦肉精事件”的质量事故，双汇就“死定了”，同时坚称，双汇的“十二五”营收千亿的目标不会受到影响。
但万隆万万没有想到，在此后近10年间，千亿目标成了难以逾越的高峰，与此同时，双汇的质量事件却如同梦魇一样，一次次将双汇拖入了舆轮的旋涡。
据说，“瘦肉精”事件曾令万隆因感冒大病一场，“瘦肉精”在双汇内部是讳莫如深的字眼，内部谈及此事，通常均称其为“3·15”事件，而非“瘦肉精”事件。
数年后，有媒体当面向万隆提及“瘦肉精”事件时，万隆的反应是这样描述的：万隆深吸一口气，又缓缓吐出，他略显迟疑地说：“有时候感冒啊，每年都会有一次”。
而双汇发展2011年年报显示，实现营收376.15亿元，同比增长3.59%，净利润5.64亿元，同比下降51.27%。
在行业老大业绩受伤之际，紧随其后的雨润也未能赶超，据雨润食品2011年年报，实现营收323.15亿港元(合268.60亿人民币)，同比增加50.5%，净利润17.99亿港元(14.95亿人民币)，同比下滑约34.1%。
2015年，雨润集团创始人以其好大喜功的实控人被监视居住，这拉下了“新三国”的帷幕。
中国第一屠夫其实也是资本高手
2012年至2013年，双汇分别实现营收397亿亿元、449.50亿元，净利润28.8亿、38.58亿元，可见，
两年过去了，双汇还没有恢复到2010年的水平。
在质量控制上栽了跟头后，双汇一直试图修补自身的短板，希望引进世界先进的生产、经营、管理和食品安全体系，史密斯菲尔德这时走进了双汇的视野。
2013年，双汇国际(现名万洲国际)斥资71亿美元，并购全球最大的猪肉食品企业美国史密斯菲尔德公司。
由此万洲国际成为拥有100多家子公司、12万名员工、生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家的全球最大的猪肉加工企业。
2014年，万洲国际整合中美欧100多家企业在香港上市。2017年，万洲国际被列入香港恒生指数成份股，成为唯一在列的肉类食品加工企业。
这次并购也使双汇和国内肉制品企业拉开距离。
到了2014年2月，双汇国际又联手墨西哥最大肉类供应商Sigma竞购西班牙肉制品巨头Campofrio，收购其37%的股权，从而进一步扩大了双汇在中国、美国和欧洲三大市场的份额。
而据美媒披露，早在2006年双方合作的种子就已经播下。当时，史密斯菲尔德董事长卢特尔，在纽约曼哈顿的公寓中接待了双汇集团董事长万隆，双方表示了成立一家合资企业的想法。
对双汇来说，史密斯菲尔德产业链的各个环节都有非常严格的食品安全管理体系，而对史密斯菲尔德来说，中国广阔的市场是难以拒绝的诱惑。
“使用资本，而不为资本控制”，是万隆的底线。
早年就与高盛、鼎晖等顶级资本高手过招，在一次次闪转腾挪中，既成功推进了企业发展，又保持了自己对企业的绝对掌控力。
而万隆关于资本运作的知识和能力从何而来，这仍旧是一个谜。
万隆本人的说法则是：有些东西是先天的，有些东西是后天学习的。学习有两种方式，一种是读书，另一种叫读人。这两种方法都能学到知识。我没有时间读书，我通过读人照样能够学到知识。
2019年1月26日，双汇又上演了一出“子吞母”的资本大戏。
当天晚间，双汇发展披露重大资产重组预案，拟吸收合并其控股股东双汇集团，以进一步聚焦肉类主业，优化治理结构。
公告显示，这起并购将通过双汇发展向双汇集团全资控股方罗特克斯有限发行股份的方式完成，吸收合并对价预计达到401.7亿元。
很快，监管层被惊动了。
2020年1月30日，深交所发来问询函，对此次重组提出诸多疑问。
双汇发展目前的实控人为兴泰集团，而兴泰集团的受益人主要为双汇集团及其关联企业的员工。
而罗特克斯直接持有双汇发展13.98%股份，通过双汇集团间接持有双汇发展59.27%股份。罗特克斯现为万洲国际的附属公司。
雄域公司持万洲国际35.94%的股权，是第一大股东，雄域公司的最终控股公司是兴泰集团。
此前，双汇集团管理层并非双汇发展实控人。资料显示，2007年双汇发展完成股改以后，罗特克斯曾是双汇发展实控人。彼时，罗特克斯由高盛集团和鼎晖投资共同控制。
2010年底，由于双汇国际的股东进行境外股权变更，高盛集团和鼎晖投资不再通过罗特克斯对双汇发展实施共同控制，由此兴泰集团成为双汇发展的实控人。
所以，此次內部吸并,本质上是万隆家族对企业股权结构的清理、改造,并购完成后,双汇发展向上穿透的股权结构将更为清晰,其与同样由兴泰集团控制的万洲国际间的股权层级将减少。
从而双汇发展、万洲国际、兴泰集团三方之间的股权关系得到优化，更有利于加强其家族对双汇的控制。
而万隆的接班人计划也在此次并购当中浮出水面。
2015年3月时，万隆曾公开表示：“等到2017年换届的时候，我看接班团队条件成熟了，就会退出。”
2018年8月6日，双汇发展发布公告，万隆次子万宏伟被推荐为双汇发展董事，8月14日，万洲国际发布公告，万隆长子万洪建接任万洲国际董事会副主席。
一周之内两个儿子先后进入旗下两家上市公司的核心决策层，万隆接班人计划逐渐浮出水面。
同时，此次资本操作也为双汇发展清掉两大历史包袱：
一方面由于双汇发展是A股上市公司，但双汇集团旗下还有一大堆业务，导致上市体系和非上市体系间有大量关联交易，通过这次子吞母，实现双汇整体上市，股权结构理顺。
另一方面，万洲国际在2013年花71亿美金收购了史密斯菲尔德，这71亿美金，分成47亿美金和24亿美金的债务。债，不但要还，还要分红，股息支付率每年都超过80%。
巨额分红意味着公司没有钱去发展，因此，双汇发展从2014年到2018年，净利润近乎停滞。2019年，双汇终于把债务还清，分红虽依旧，但已经降到了60%。
可以说，限制双汇做大做强的两大历史包袱通过这次并购，已经成为过去，万隆也为接班人完全扫清了最后一丝障碍。
但是，双汇发展营收早已出现下滑。自2016年，双汇发展营收达到518.45亿元后，2017年却下滑至505.78亿元，2018年仅为489.32亿元。
2019年虽实现营收603.48亿元，但屠宰生猪1320万头，同比下降19.04%，其中2019年第四季度生猪屠宰量仅为193万头，同比大降54.86%，鲜冻肉及肉制品外销量309万吨，同比下降1.47%。
2020年上半年，双汇发展实现收入363.73亿元，同比2019年上半年上升42.99%，实现净利润30.41亿元，同比2019年上半年上涨26.74%。
不过，2020年上半年，双汇发展屠宰生猪327.4万头，同比2019年上半年下降61.83%；鲜冻肉及肉制品外销量149.6万吨，同比2019年上半年下降3.79%。
至此，营收千亿目标历经十年依旧无法实现。
毫无疑问，万隆缔造了一个传奇企业，然而也留下了营收千亿成为一生遗憾，进而成为双汇“接一代”的历史使命。
