低价策略失效后的名创优品正着急与过去做切割。

前有杀人鲸发布做空报告质疑加盟模式，后有负面新闻冲上热搜为中国旗袍事件公开道歉，再者连日本设计师三宅顺也都被戳穿子虚乌有…

这一连串闹心事下来叶国富明显着急了。采取种种试图逆转舆论走向的营销操作一波接着一波还不够，还必须举办个战略升级发布会给公司接下来的走向好好定个调。

叶国富坚持做一个超级品牌，为此提出了三方面的转型内容，即从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级为内容公司、将顾客升级为用户。

稍加留意以上字眼就会发现，这正好对应名创优品在产品力、用户运营、品牌营销方面的升级。说的再直白点，现阶段的名创优品其实是遇到问题了——无论是其一以贯之的低价策略还是伪日系标签甚至是一直引以为傲足以最大程度分摊经营风险的类直营加盟模式。

现阶段的名创优品已经碰到了国内生意的天花板，过去的打法行不通了，转型迫在眉睫，照叶国富永远快节奏雷厉风行的做事风格，一旦确定方向势必不惜一切代价达成目标，但从具体的执行层面出发，卡在中间层次的名创优品要想从大众化转向高端精品化并不容易。

增利不增收，子品牌承压

凭借伪日系起家标签叠加病毒般的开店速度，名创优品得以用一种又黑又红的方式占领市场。

最新数据显示，名创优品2023财年第二季度总体表现可圈可点。尤其是出海业务，截至2022年12月31日已进入全球五大洲105个国家和地区，海外门店数量超2000家，达到了2115家，占比近40%。

复制国内市场的选品策略与营销打法，名创优品靠海外业务喘了口气，但聚焦到国内市场还有许多隐患要注意。

财报数据显示，名创优品的海外业务收入达到7.9亿元同比增长49%，贡献了公司总收入的34%。从整体看海外业务高毛利率水平拉高了名创优品的毛利率，但如果从单方面考虑国内市场其营收是在下滑。

而且这种下滑还颇具持续性，从上年同期以来，名创优品的营收增长速度逐渐下滑，虽然到2023年中期出现小幅逆增长，但回顾整个2022年公司的营收增速都在承压，期间两次出现负增长、单季度最高同比增速不过5%左右。

名创优品陷入增利不增收的局面，叶国富理想中的万店计划推进也不及预期。截止2022年12月底名创优品全球门店总数只有5440家，进度仅仅完成一半，何时达成是个未知数。

为了打造第二增长曲线，除出海布局之外，名创优品还将重心放在了孵化细分领域的垂类品牌，成立于2020年末的潮玩品牌TOPOY便是其中的代表。

TOPOY对标泡泡玛特，截至2022年12月31日，TOPTOY门店达到了117 家，相比2021年底的89家门店，增加了28家门店。

根据财报数据，在2022年下半年的6个月中，其GMV、营收与交易单量几乎持平于2021年全年的成绩，分别为2.37亿元、410万元、190万次。不过受原创运营能力水平以及同类品牌的挤压，其平均客单价和售价方面，却不如2021年。

财报传递出不利信号，为名创优品敲响警钟。但直面步步紧逼的“忧患”，创始人叶国富却表现得信心十足，在线下零售业已迎来新一轮恢复和发展机遇之际，他对公司未来收入、利润持积极态度。

责任共担背后，转嫁风险给加盟商？

不过叶国富的这种乐观情绪并不算盲目自信，他内心的底气很大程度上是建立在公司成熟的供应链优势之上。

众所周知名创优品没有自己的工厂，但它最厉害的地方在于打掉了传统零售终端虚高的价格，开通了工厂直到店铺即从供应商手里直接采购的路径，以"一次性下达海量订单薄利多销的"的低成本拿货优势成就了如今的强供应链能力。

产品端大几千种类的成本靠着成百上千的供应链端口给硬生生降下来，而开店必须支付的的人工租金成本又顺利转嫁给了加盟商。

这就是名创优品自创的时常被外界称道的类直营加盟模式，介于直营与加盟之间共担责任与风险的一种连锁门店投资型模式。

具体而言，有关门店实际日常经营，譬如确定产品的sku，营销策划方案，以及IP联名的名单等是所有软实力的部分由名创优品自己去做。

而店铺的“扩张成本”名创优品则很聪明地分担到了加盟商身上。由此一来名创优品还能节省出资本转向投入供应链。

这也是相较很多零售店，名创优品现金流表现得更为稳健灵活且能以更短的账期支付代工厂费用的最主要原因之一。

表面上看名创优品与加盟商步调一致，但其实两者存在不可调和的矛盾甚至可能变成零和博弈。

同样是大幅度拓店两者受到的影响可谓是南辕北辙，高名创优品门店密度对名创优品来说收到的加盟费越高，到供应端拿货的价格也越便宜。

但对加盟商来说则不一样，要知道短时间内的客流量一般相对稳定，门店越多客流越分散这对加盟商而言则意味少赚钱了，正是切实感受到库存和营业压力，还导致部分加盟门店不得不下场做直播。

以更大的满减力度，更低的价格锁定客群带动销售无可厚非，但层出不穷的打折玩法破坏成型线下价格体系的同时无疑也会加剧加盟商与总部之间的利益冲突。

卡在中间的“夹心饼干”，出路在哪里？

当然做线上渠道更多是对抗疫情冲击的应急措施，建立品牌势能和渠道优势，倒逼供应链升级，做到以量制价才是名创优品过去十几年里的核心模式。

争取拿到更低的产品货价肯定能够取得先发优势，但这只会便宜并不长久。毕竟市场竞争加剧，伴随同类品牌崛起，名创优品卡在中间层次，既无法拼过追求更极致性价比的新型集合店，短时间内又无法往高端、精品转型。

这里头不仅仅涉及品牌形象、内容IP生产能力还要考虑品控与服务质量等问题。叶国富深谙其道，坚持开超级大店就是他建立超级品牌印象的方式。区别于以前铺面的开店方式，这次名创优品直接买下近千平方米地段，把店开到了临近街道。

另外基于兴趣消费，名创优品将定位调整为“以IP设计为特色的生活好物集合店”，强调设计研发和IP联名。而针对产品研发，基于私域用户的兴趣挖掘，持续围绕三好即“好看、好玩、好用”推陈出新。

种种力求超越的想法固然是好的，但一来无论是IP联名产品，还是旗舰店的开设都投入高昂成本。如果名创优品一直走大众化路线，消费者还能对低价产品的质量做个提前预期，但如果要往高端方向转型，则必须拿出与之匹配的服务和产品。

品牌会翻车，营销会失效。当昔日的“销售密码”如今却变成了难以言痛的“阿克琉斯之踵”，品牌方不仅需要迅速调整自己的宣传策略，还必须在低价基础上做出质感和创意才能在快消市场赢得出路。

只可惜目前无论从哪个角度衡量，名创优品离高端品牌都有较大差距。尤其在品控和服务方面，十元店起家的名创优品，与奢侈品定位的爱马仕、Gucci比较起来就明显弱势不少，虽然叶国富说品牌升级不意味着涨价，但产品高品质、低价格、快更新本就是不可能三角。

置身于矛盾三角之下，不同门店的服务要想做好统一管理并不容易。从超级平价到努力变潮，名创优品试图撕去大众心中廉价劣质标签，但可惜的是，对时下的名创优品来说，增收不增利、自研能力羸弱，加盟商与总部之间存在的利益纷争等，都是未来很长一段时间需要直面的拦路虎。

部分参考资料：

柚子投资.一篇文章“看懂”一家公司-名创优品篇

投资人黄海.又赚100亿！！！都被骂成这样了，名创优品到底凭啥？？？？？

价值研究所.低价策略失效，名创优品不“优”了