一、整装的基本逻辑

整装大势所趋，这已经成为行业共识。但不同装企对整装的理解还是有差异，所以做整装的逻辑也不同，总的来说有两大类：

其一，组货逻辑。装企提供部分或全部材料的采购，设计师根据用户需求从现有的材料中进行选择，形成销售打包方案。组货逻辑的最大问题是几乎没有产品研发，更多依赖设计师的销售水平，通常方案整体还原度较差，后期材料出现问题装企和供应商容易出现相互推诿责任而无人处理的情况，用户体验不好。

其二，产品逻辑。把材料和相关服务基于设计和交付集成为一个产品，由装企全面对接和响应用户需求。整装的本质就是产品化，和SKU数量没关系，数量的多少只是能力的表现，重要的是责任主体的唯一性，避免出现业务责任不清晰、过程内耗、出问题相互推诿等以往装修经常碰到的问题。产品逻辑的难点在于基于产品研发进行供应链和服务链的集成，如硬装、定制和家具的一体化设计和交付，大部分装企的整装体验差，关键就卡在这里。

2. 整装的本质：家装要素产品化与服务自营

家装公司根据消费者的家装整体需求将设计、人工、辅材、主材、定制、家具、软装、电器等装修要素产品化，以平方米、单空间或整体空间报价，并负责售前、售中、售后的整体服务，且合同责任主体唯一，最终为用户提供一个完整美好家的整体解决方案。

3. 整装产品化要具备三个能力

二是墙顶地柜一体化实现，核心是供应链整合能力。所有部品中，定制是变化最大的一块，因为房屋户型和面积不同，用户收纳需求也不同，定制的品质以及定制跟其他部品的协调会直接影响整装产品的最终呈现。

三是一体化交付和质保，核心是交付组织能力。整体设计方案的落地最终要依赖工人来实现，产品化整装的落地需要做到标准化和个性化的平衡，可通过工艺标准化，施工个性化来解决。因为房屋结构和用户居住需求是存在较大差异的，所以家装施工不同于手机、汽车等高度标准化产品的生产，落地需要保证一定的灵活度。

4. 整装的价值：内部效率和客户体验的提升

（1）对外客户价值：体验的改善

首先，在家装解决方案的呈现上，整装较传统组货模式更具有整体性，尤其是主题色的统一，如木门、定制柜、踢脚线、成品家具、灯饰、挂画等整体风格一致，能提升产品颜值和整体质感，不能是元素的堆砌，结果不伦不类。

其次，整装从硬装套餐逐步向软装、家具、家电品类扩展，一站式购齐的特点让用户更加省心省力，解决方案日趋产品化。

再次，整装的发展使得装企渠道成为部品出货的重要渠道，装企渠道的规模集采是去中间商的，少了传统渠道商的层层加价，所以能让用户以零售渠道一半甚至1/3的价格享受到同样品质的部品，而且是集成设计、配送、安装和售后服务的。

（2）对内企业价值：效率的提升

首先是设计师签单效率的提升。整装的产品化特点越显著，其带给客户的确定性就越高，设计师签单就越快，最后一定是产品化的，即将供应链的产品和全流程的服务标准化、模块化，打包成产品，实现像卖车一样卖装修解决方案，用户只需要勾选所需配置即可。

其次，整装的发展会加速行业的洗牌，行业整体效率会提升。因为用户个性化需求多了，对设计人员的专业性要求也高；部品SKU增加了，供应链管理的复杂度也会成倍增加；施工周期会延长一两个月，作业人员也会增加，对信息化管理的要求就更高。着眼未来的装企在这个过程中有机会看清自身的优劣势，会想方设法降本增效、扬长避短提升生存能力，行业的整体效率会提升。

二、整装的演化路径

从2015年开始的互联网家装，带动硬装标准化发展，到2019年基本跑通，主要是前端产品设计、场景体验和销售转化跑通了，也有了规模复制的基础，但后端交付大多是非标的施工发包模式，交付品质没有显著改善。

爱空间是家装标准化的先行者，从2014年开始花了很大力气在标准化体系的打造上，其“滴滴式派单，流水线作业，系统自动结算”的施工管理系统领先行业，但也走了一些弯路：如产业工人体系从自有工人向直管工人调整，因为太重，养不起；又如标准化套餐选择有限，难以满足一线城市客户的个性化需求，后来进行战略收缩并多次升级供应链体系。

整装2.0：“硬装+”定制、家具、软装等

这个阶段，整装的组货逻辑更为明显，主要是主材的升级、个性化设计的选配以及个别单品的零售。但因为家装企业在整体设计及供应链整合方面的不足，即便是硬装已经做得比较好的头部装企，在定制及家具产品的个性化上也难满足用户需求。

欧派基于品牌、设计、供应链、柔性智造等优势，于2018年成立整装大家居事业部，针对装企渠道提供以定制家居为核心的整装产品供应链（主材辅材家具软装等），着力推进定制和硬装的一体化设计，四年时间欧派整装大家居营收达到30亿规模。但很多时候装企一站式服务能力不足，定制和家装的协同也不好，欧派的优势没有真正发挥出来。

整装3.0：硬装+定制+零售＜个性化整装设计80%落地

当家装开始进入存量时代，获客成本居高不下，为留住来之不易的客户，倒逼装企在标准化基础上增加个性化选项。如爱空间针对不同的用户画像，推出12种不同生活方式为主题的一站式整装产品，在北京、上海等一线城市较受欢迎。这种基于生活方式的整装逻辑，是从用户价值出发，对用户的理解更深，当然对设计师的能力要求很高；而且如果没有完整的前后打通的数字化系统以及强大的供应链支持，就只能通过高溢价才能弥补效率的短板。

此阶段最大的不同是个性化整装设计和落地能力的提升，整装作为产品的完整性大幅提升，家装解决方案开始“看得见且摸得着”了，材料和服务价格越来越透明，结果和预算也更加确定。发展到这个阶段，用户心里也有了底，整个行业的转化效率就会提升。

整装4.0：硬装+定制+零售=个性化整装设计100%落地。

这是一种理想模型，前提是有规模和体量，营收应该在100亿以上。这个阶段，装修用户对整装公司（平台）的认知度会大于各大材料部品品牌和家具厂商品牌，需求端对上游生产端实现反向定制，同时，也就从根本上改变了装修行业由单次博弈到多次博弈的底层问题。

整装发展到这个阶段，是将整装套餐的模块化整合更进一步，形成相对标准化的产品输出，同时满足用户的个性化需求。真正实现整装产品化，一站式，一口价，可以像买车一样买家装。

如九根藤的产品化整装已经初具雏形，能在保证工艺标准化的基础上，在“0增项”的前提下提出“20大项不限”，其中最典型的是不限水电点位，定制也是卧室窗户相对的那面墙不限面积、柜体可到顶，按需设计，满足用户个性化功能性需求。（延展阅读：九根藤案例）

知者研究认为产品化的整装具有以下特征：

商品形态：是服务，更是标准材料与工艺相结合的有形产品

用户类型：对价格与品质均衡要求的经济型客户

呈现效果：完工效果与设计效果近似1:1，所见即所得

定价方式：快速报价，预算透明，设定项目只减不增

交付品质：规模化施工，规模化交付，品质良好稳定

运营效率：变动费用低，运营高效

用户感知：省心、划算、好看、实用

三、装企规模价值的进化及关键要素

随着整装的不断演化，头部装企加速转型，在设法降本增效的同时更加关注用户的体验，产品和服务在迭代优化，产业资源也不断向头部聚集，过去限制行业发展的规模瓶颈逐渐松动。

1. 装企规模价值的进化三阶段论

第一阶段，有规模无价值

装企运营可分为获客、签单、交付和售后四个环节，其中，获客到签单是小闭环；交付到售后是大闭环。

第一阶段的特点是只做营销小闭环，不做交付大闭环，属营销驱动型的家装公司。前期市场门槛低，有钱就盲目扩张，后期交付跟不上，客户体验差，网上全是负面评价。这种情况下，装企的现金流很容易出问题，甚至会为了现金流而扩张，增加店面或增加城市。如2015年出现互联网家装的“假风口”时，很多装企借助资本力量在多个城市盲目扩张，但两年后，资本见无利可图便纷纷退出，装企现金流吃紧，轻则关店收缩，重则倒闭跑路。

第二阶段，有规模弱价值

第二阶段的特点是做营销小闭环的同时，交付大闭环没断环，能交付出去。很多区域头部装企就是这种情况，当地扎根多年，知名度高，获客相对稳定，交付也过得去，也有一定比例的回单，市场环境好时，经营相对稳健。但一向外扩张，供应链、交付、管理等如果跟不上，新的门店一直亏损无法造血，会影响公司整体的现金流，甚至整个公司都可能被拖下水。

第三阶段，有规模价值

第三个阶段的特点是营销小闭环和交付大闭环都闭环了，形成了正循环。这是当前头部装企追求的方向，通过产品标准化、服务标准化和交付标准化，及流程数字化管控，加强交付品控和用户运营，保持较高的回单率。此阶段的装企已经突破了规模天花板的束缚，打破了规模不经济的边界，有了扩张的势能。

如今，很多规模装企都是有规模无价值或有规模弱价值。一直在第一阶段的头部装企，这几年也基本被洗掉了，剩下的进入到了第二阶段；有的头部装企初心正，一开始就从第二阶段往第三阶段进化。处在第三阶段的装企有吗？方林、爱空间和尚层某些城市分公司一定程度上算是此类代表。

2. 口碑回单率是装企实现规模价值的关键

如何判断装企的规模价值，我们提出一个公式：S=K×N/（R1×R2），其中，S代表装企的规模价值，K代表均客单价，N代表用户数量，R1表示付费营销成本，R2是口碑回单成本。

存量时代，用户数量N很难增长，客单价K虽有所增长，但代价通常是付费营销成本R1快速增加，有时营收都无法覆盖营销费用。如重庆某新兴的家装公司开了2万平大店，618活动按预计营收三四千万，便投放了250万广告费用，公司400人，200个设计师，但实际签单只有1000来万，算上店租、人员工资和装修分摊等，如果后续活动再不给力，窟窿会越来越大。

这种情况下，口碑回单成本R2就成了关键。口碑回单率越高，R2就越小，装企规模价值S就越大，也就是形成了口碑正循环，装企才能在存量市场实现可持续发展。

3. 决定口碑回单率的两个关键因素：客户价值和运营效率

关键因素一：客户价值

这里的客户价值指规模交付的稳定性。

过去行业粗放发展时，营销是家装第一生产力，装企交付不太差就能过得不错，因为大家水平都差不多。那时只做口碑也是有风险的，要在消费者的心智中种下这个认知，就更难了，毕竟家装周期长、环节多，其中一个没做好就会影响用户口碑。而且，大量经过培训的产业工人队伍和装企口碑的积累都是需要时间的，稳定交付能力是慢慢生长出来的。

所以，短期内营销还是第一生产力，口碑是第二生产力，但不能把口碑当成营销的工具，比如刷好评的行为有可能适得其反，会透支企业信用。尤其三年疫情下来，单纯做营销忽视口碑积累的装企，利润被大幅压缩甚至为负，因为获客成本越来越高。行业信息更加透明，负面消息传播更快，加上这两年消费者钱包也不富裕，花钱就更加谨慎，口碑逐渐成为装企的第一生产力，也是持续生产力。

对规模装企来讲，规模化的稳定交付才能获得用户的信任，背后其实是企业组织、管理和内控体系的逐渐成熟，也是产品、体验和交付的日趋稳定。而稳定交付的实现要解决三个方面的问题：

（1）交付组织变革

为什么这么多装企老板呼唤产业工人？因为中国99%的装企工程管理模式是发包，且有淡旺季。如果养自有工人，企业负担太重，工人也吃不饱。

产业工人的好处有二：一是专注施工，多劳多得，施工质量相对有保障，因为做不好拿到的钱就少，且后续分的活也少；二是灵活就业，工人不用一直耗在公司，装企的负担也轻。传统模式中工人靠自律、不稳定，企业负担重的问题会大大缓解，用户满意度也会提升。

当前，施工工人短缺甚至断层现象日益明显，尤其是泥工、油工等工种，人员老化倾向严重，在施工工艺和施工工具创新几无进展的情况下，施工技能和标准退化，将成为行业可持续发展的重要阻碍。目前来看，只有合格的产业工人足够多了，家装行业的施工交付水平才会有明显提升。

当然班组制，产业工人等都是交付组织变革的一种形态，如何演变有待观察。

（2）施工标准化

大部分的工人和项目经理并没有经过装企严格的培训就上岗，即便有很多也是走过场，到具体施工时还是老样子，导致施工工艺标准参差不齐，工程质量难以把控。

标准化落地的问题主要通过两种方式解决：其一，加强培训，保证工人有标准化的能力；其二，严格验收，保证工人按标准作业。此外，还是要提升工人待遇，让好的工人能接到更多活，赚更多钱，形成正向激励，施工的标准化问题才能得到真正改善。

（3）协同信息化

限制装企规模化发展的一大关键在于，如何并行管理成百上千个在施工地，保障每个工地都能平稳、有序地开展工作，这就需要一个SAAS化的、以每个工地为最小协作单元的项目管理系统提供支持。

关键因素二：运营效率

这里的运营效率指对用户全生命周期的运营能力。

有口碑不代表会转介绍，还要看装企的用户运营效率，就是从用户获取、促活、转化和召回的全生命周期进行深度运营。在家装行业里最常见的岗位有：家装顾问、活动策划、社群运营、在线客服等岗位，究其根本，所有跟用户服务相关的岗位，都属于用户运营，因为目标都是给用户提供满意的服务体验。

过去家装行业的服务是按岗位分段的，经常会导致用户体验的损耗，尤其是不同岗位之间衔接时，因为信息不完整、不一致，信息断层、衔接不通畅等原因，导致用户的装修体验出现过山车式的忽高忽低。

对于装企来讲，用户运营的核心目的，主要集中在以下几方面：

（1）拉新拓客。通过对于渠道的深度挖掘，获取更多新用户，即“开源”。

（2）提高转化率。从线索-预约-上门-订单-合同签约，每个环节都会有损耗，也就是我们常说的“转化率”，怎样通过有效优化各个环节，提升转化率，降低损耗率，这是摆在每个装企面前的一个课题。

（3）增强用户粘性。通过整装产品的入口，促进用户的搭载销售占比，比如销售完硬装之后，再搭载销售定制品，家具软装产品，乃至家电产品。

（4）提高回单率。怎样通过用户的口碑传播，带来更多的新用户。

总之，若客户价值和运营效率这两个因素都能不断优化，装企的口碑回单成本R2就会下降，在均客单价K、客户数量N和付费来单成本R1不变的情况下，装企规模价值S就会增加，不少头部装企的窘迫状况就能有所缓解，逐步从有规模弱价值发展为有规模价值，才能在行业新一轮洗牌中抓住机会突破规模不经济的瓶颈。

本文选自新书《破局思维：中国整装零售经营管理评论》