布局背后
深化渠道布局的背后，是富士康强化内销市场的战略构想。
林瑞明认为，金融危机凸显出富士康原有“外销制造”模式的局限。富士康国际(2038.HK)2009年上半年营业额31.62亿美元，同比下滑33.99%，净亏损1900万美元——公司面临全球经济下滑引致产品需求减少及产品价格下降之压力。
如何规避海外市场需求波动，对业绩造成的不利影响，成为富士康及其掌舵人郭台铭重要的战略考量。
在此背景下，富士康酝酿着向开拓内销市场转型，而涉足大陆渠道市场成为实现这一转型的重要环节。
“通过为代工客户提供从生产到销售的一条龙服务，富士康可以帮助客户在国内市场直接出货，减少其物流成本，以此可赢得更多的国内代工定单。”林瑞明分析。
而在促进销售增长的同时，富士康对渠道更强的控制力还有助于从代工客户分得更多利润。此外，通过渠道下沉，富士康还可以根据渠道提供的市场需求信息，主动地定制产品或提供白牌产品，改变纯粹代工的被动销售特性，进一步增加销量。
事实上，在代工制造业独领风骚的富士康，其渠道布局之路绝非一路坦途。
“国内3C渠道市场现有的容量和激烈的竞争状况预示了后进入者将面临着很高的门槛。”林瑞明分析，富士康3年开10000家店的计划，意味着平均每个月要开出278家新店。而此前中国家电及数码零售商单月开店的最高纪录由苏宁电器创造，一个月不过开出52家新店。
即便是采取加盟模式和规模较小的线下实体店，业界也鲜有成功案例。“3C渠道、货源错综繁杂，采取加盟模式在管理上有一定难度。”有业内人士分析。知名手机连锁企业中域电讯在加盟模式的尝试也并不成功。
事实上，相比较富士康在代工制造业的强势，其在渠道业务上并非强项。无论赛博数码还是鸿利多，均市场表现平平。
林瑞明认为，富士康可以通过并购和战略投资的形式“低成本”地进行渠道扩张，以有效地规避资金和管理风险。富士康国际(2038.HK)2009年半年报显示，截止到去年上半财年，富士康现金余额6.45亿美元。
(本报记者段晓燕对此文亦有贡献)
