中国企业国际化的“红”与“黑”
水火既济，盛极将衰。2004年的TCL正是如此。
相继并购法国汤姆逊公司的彩电业务与阿尔卡特的手机业务，李东生与他所领导的TCL集团一度立于巅峰上。作为集团CEO，李东生没能想到此后整 合的代价，几乎成了TCL集团无法承受之重，公司命悬一线。
并购发生之后的五年内，李东生与TCL公司，不时地“被引以为鉴”，用以提醒跃跃欲试的中国企业：国际化有陷阱；国际化冲动下的盈亏起伏，成就 一部商业版的《红与黑》，彷佛故事的开始就预告了结局。
TCL就止于此么？
五年轮回，TCL集团董事长李东生再次吸引众人的目光。这一次，他压注于液晶面板项目。1月初，总投资额达245亿的8.5代液晶面板生产项目 启动，作为项目投资方，TCL持股50%，成为自主投资液晶面板生产的首家中国大陆彩电公司。
这一回，他的赢面有多大？
答案不得而知，但不妨再仔细看看，上一把牌他在哪里出了错？
回首国际化之痛
如果他们当初是给出“不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。那个时候我自己很痛苦，压力很大。在我的手上经历这样的亏损，我很难原谅自己
《21世纪》：从2006年开始，你用4年时间筹备着8.5代液晶面板生产项目，那时正是TCL公司的低谷。换言之，你当时既要考虑长远规划， 又要救近火。从2004年到2006年这三年，你个人处于什么心理状态中？
李东生：2004年的国际化并购，对企业影响很大，对我个人影响也很大。
并购结束，整体经营状况比我们预想差得比较远。我们已经预期到会有较大的整合代价，但实际的代价比预期的大得多。加上欧洲和美国先后出现重大经 营危机，而彩电行业从CRT往平板转型更恶化了上述问题。2005年的经营业绩出来后，整个公司面临很大的压力，我个人压力也很大。准确地说，就是我差不 多被压垮了。
TCL从1981年创建到2004年没有出现过年度亏损。2004年并购之后，利润明显下降，2005、2006年连续亏损，整个系统也面临很 大的压力。在企业运作好的时候，银行支持你；当经营不好时，特别是持续比较长的一段时间不好，银行就会不断收缩信贷，融资产生很大的困难。这个坎过不去， 可能企业就垮掉了。
我记得在2007年，会计师出具对公司2006年财报的审计意见时，有这么一句话：“公司持续经营存在重大不确定性”。为了这句话我还和审计 师、会计师争论了半天。我们的主管为此激动得眼泪都出来了，他觉得，企业本来没有大问题，会计师这么写，可能就出大问题了。果不其然，报告出来后，有很多 媒体大量引用这句话，使得问题变得更复杂。
那个时候我自己很痛苦，压力很大。一方面自责，作为上市公司的CEO让股东亏了钱；另一方面，这家企业像我的生命一样，我一直和公司一块成长， 企业在我的手上经历这样的亏损，我觉得很难原谅自己。
《21世纪》：在收购之后，有些中介机构曾表示：他们曾经对你们的收购决策持反对意见。事实是如此么？当时你是独掌乾坤么？在2006、 2007年逐渐走出痛苦时，你又怎么看待中介机构的报告或者建议，怎么反思此前的一些决策？
李东生：这种说法其实不准确。在做收购时，我们请的都是比较大的中介机构。中介机构通常不会给出“同意或者不同意”的意见，如果他们当初是给出 “不同意”的意见，我肯定不会做，肯定不会的。
除非他们很有把握，否则中介机构不会给出一边倒的意见。它们主要是帮你分析利弊。当时我们聘请的中介机构主要有三方：投行是摩根士丹利，管理咨 询是BCG，再就是安永会计师事务所。会计师事务所只是帮你算账，投行和咨询顾问给出利弊分析，他们从没有明确地说这个事情一定要做或一定不能做。
在2003年谈判的最后阶段，我们与(并购对象)达成了一些基本框架协议，当时汤姆逊下半年财报快出来了，结果比预期的差，我们就开始重新考虑 做(并购)还是不做。经过内部讨论后，我们的决定是暂时不要去。因为当时胡主席访问法国，没有必要赶这个时间点和对方重新开谈。
但是对方很希望我们去，希望把事情谈成，也承诺可以做一些让步。内部商量后，我们的判断是，他们急于在这个时点签约，我们可以提出新要价，于 是，我们去了巴黎，带着中介机构连续谈了几天。最后，提了一些额外的条件来弥补上述亏损产生的额外风险，争取到的条件和预想的还是符合的。于是，我们在 2004年1月份签约，但去法国的时候，我们是做了两手准备的，可能签也可能不签。
回想这件事情，当然有很多经验教训可以去吸取，但并不是说我们没听专业机构的意见，绝对不是这样子的。
反思技术升级之失
如果产业再来一次技术升级，有机会进入是非常重要的，其次，决定不能由老板一个人来定，这是挺危险的，要依靠自己的管理团队
《21世纪》：有本书叫《战略的悖论》，作者谈了这么一个观点，极成功的公司和极失败的公司，在战略上有极大的相似之处，其区别是能否管理好不 确定性因素。正如你提到的，TCL的国际化与产业转型同时发生，技术转型往往会导致发展方向的不确定，当时你是否设计一个模型能更好的管理不确定性？或者 说，当时有哪些不确定性导致后来几年的亏损？
李东生：企业管理不像教科书讲的这样子，如果真的像他讲的这样子，那应该都是教授来担当CEO。不过，从结果上看，坦率来讲，2006年会计师 会出具上述意见，我们肯定没有管理好你所提及的风险因素。
并购是需要资金，当时是有机会做股权融资，但是我选择了债权融资，现在来看，这是一个决策的失误。那当时为什么做债权融资？是因为我对整个收购 的风险评估偏于乐观，我认为公司能够比较快地度过并购期，能够有比较好的盈利。因此，资金的问题，通过债权融资是能够解决的，负债也不高，我想债务会很快 解决。
股权融资理论上讲比债权融资成本要高，但无非就是摊薄股东权益，但是你能够让公司的财务处于一个更加稳健的状态，其实在那个时候，我应该做这种 选择。为什么没有做对？就是你讲的对不确定性的管理判断是有误的。
