《21世纪》：你什么时候意识到行业从CRT向LCD转变开始加速，判断是有点滞后吧？
李东生：是在2005年。2005年之后，市场转变速度几乎比所有机构预测的都快，我们意识到犯了错误。但当我们意识到问题，要做出改变时，有 很大的压力和难度，因为系统都比较大。
《21世纪》：什么导致你的判断趋于保守？
李东生：这个问题很复杂，受制于技术背景和经验。为什么这会有偏差？很重要的一点就是我们之前没有涉足液晶产品，了解很少。
当时我们更关注的是PDP技术。我们在想有什么东西能够和PDP技术抗衡，还有我们是不是做PDP。我们并购汤姆逊时，在背投产品上，汤姆逊的 技术是领先的，当时他们对我们说，DCP技术(背投技术)比PDP更有竞争力。初步分析之后，我们也认为这种可能性很大，而且 DCP的性价比更好，汤姆逊已经做出17厘米厚的壁挂式背投。
问题是大家想不到的是：LCD发展得更快，甚至把PDP都给杀死。后来的发展趋势则是LCD的快速发展吸聚了大多数资源，DCP技术则由于全球 投入的资源不够，基本上到2007年市场就不存在了。
《21世纪》：如果这个产业再来一次技术升级，这样的经历能给你提供哪些经验？
李东生：有机会进入是非常重要的，其次，决定不能由老板一个人来定，这是挺危险的，要依靠自己的管理团队。
组建管理团队之难
一个管理团队的好坏，与人员的能力水平有直接关系。另一方面也要看是否适应产业转型。我们成功的一点，是做好了人员的接棒，但效果有待用业绩来 检验
《21世纪》：你一直公开表示“对于国际化，我不后悔。”此前我们报纸在采访柳传志先生谈及国际化问题，他谈了一个观点，即“事为重，人为 先”。他还提到：在TCL做出并购之举后，他曾经问过，并购之后法国市场你是否想好由谁来做。对此，当时和现在你的回答会不同么？
李东生：事为重，人为先，这是一般的商业规则，都应该这样去想。
但在实际过程中，事情往往并不能如人意。比如并购，我们也认为管理团队是一个最重要的因素，并积极搭建队伍。从事后来看，当初的判断和实际情况 有比较大的落差。我们是通过股权把汤姆逊的业务、资产并购过来，因此并购后汤姆逊也是我们的股东。它的团队在并购后还在，而且汤姆逊开出条件——我们可以 挑人，当时我们就从中选了一支团队。当时我们认为这个团队是能够把业务做好。
欧洲是从2005年开始快速转型平板电视，上半年看业绩，我心中还是比较踏实的。当时美国业务扭亏也取得比较好的成效；但是从下半年开始欧洲问 题就越积越大，我们是在2006年才发现欧洲问题。
事实上，欧洲和美国出现比较大的经营风险，我觉得都是和管理团队的能力水平有直接关系。另一方面，也是转型期问题，原有团队不太适应转型期。
《21世纪》：谈到管理团队，在外人看来，TCL的管理团队变动频繁，有人曾分析说 TCL在组织架构和文化建设上存在一些重大的瑕疵。
李东生：这么说不是很客观。
为什么当时要请梁耀荣先生？多媒体业务的销售额和规模很大，国际化后，海外的业务占比也很大。必须要找一个有国际化经验的人，我代理多媒体公司 CEO的那一年里，其实一直在找这个人。找到梁先生之后，当时他只答应干两年，我们没有别的选择，我也没有办法和他签三年的合约。梁先生进来的时候说，他 只能干两年，但是他希望这两年能够帮助公司培养一个管理团队来接任。所以梁先生上任之前，希望我给他一份继任者的名单。
所以，人员的接棒，我认为是做得比较好的，效果有待用业绩来检验。现在的CEO于广辉就在当时的名单里面。
《21世纪》：那份名单有多少人？
李东生：一开始有四个人，然后再逐步聚焦到三个、两个……
通信业务的情况是比较特殊的，通信公司的经营业绩没有达到预期，也就是说前任公司负责人刘飞没有达到业绩预期，按此前的规则是会作出管理者更 换。后来就找到杨兴平，当时也考虑过公司内部人，当觉得杨兴平更合适。
但是杨兴平进来的时候，留了一下小尾巴，就是他创立的一家叫“自然道”的公司，这个我们也投了一点钱。他来TCL之后的一年内，自然道的业务基 本上就停滞了，其他另外股东很有意见，所以杨兴平就提出来能不能回去。我们也是股东，权衡各方面的利弊就同意了，郭爱平来接替CEO。其实之前我们也做了 一些准备，把郭爱平任命为总裁，而且他一直负责阿尔卡特海外业务，这部分业务在金融危机后恢复得还是比较快的，所以我们对他也比较有信心。
本报记者王晶对此文亦有贡献
