香蕉还是鸡蛋
单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”，至少它更迷恋用户体验，而非用户数量。
在后台支撑能力范围内争夺市场份额，追求用户体验和快速增长的良性互动，新蛋的这种商业模式在美国已经被证明成功，公司也成为销售额仅次于亚马逊的全球第二大B2C企业。
但是，中国情况明显不同，在后台支撑体系相对空白的市场环境中，本土B2C企业们也相信用户为王，但关注的并非新蛋和亚马逊所迷恋的用户体验，而是用户数量，先获取规模，然后再借助资本之力，回头去优化后台和流程。这种路径在新蛋和亚马逊们眼中颇显“草莽”，但却效果立现。
和规模迅速扩张的本土企业相比，国际成熟电子商务公司的既有模式，在某些方面，不仅不会是优势，反而会成为“桎梏”，国际互联网巨头在中国的遭遇，都在不断证明一个事实：得欧美者，未必得中国。在这个榜单上的电子商务巨头则包括eBay 和亚马逊，新蛋也容易被人们归入其中。邹果庆也坦陈，新蛋中国时常也会被人们如此“误解”。
“我们和那些外企差异很大，更容易了解本地的消费习惯并且融入”，李士骥说。李所说的差异更多的是指“人种及由此而生的思维差异”。单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。
事实上，有别于eBay和亚马逊得欧美而后取中国的发展路径，新蛋的别致之处在于，其在成立之初便已经涉足中国。2001年，在中国成立技术团队支持美国，2004年开始布局国内B2C市场，并且启动校园招聘储备人才，及至2008年发力，在李士骥看来，一切“水到渠成”。
“我们的本土化的意识很强，毕竟有eBay的前车之鉴在。”在邹果庆看来，本土化首先要解决的，便是总部和中国区的角色定位问题。对此，新蛋内部的认识是，B2C本身就是执行导向的生意模式，前线执行者就需要得到权力来决策，因此总部的管控应限于宏观策略，职能则要更倾向于“支持”。
作为新蛋总部针对中国业务的直接主管，李士骥称自己现在的角色更像是帮助中国区“花钱、买地、建房子”的“后勤部长”，“除了例行会议，他们平时很少需要向我汇报工作概况”，李士骥说，除了针对中国市场的重大战略变化外，诸如人事、市场策略、产品品类以及面向中国用户的页面设计等，基本都由中国区自主决定。
“前线的职权都要把它放得够宽，才能打得轻松。”李士骥说。而这，也是新蛋在2008年决定发力中国之后，决定委派邹果庆掌舵中国区的原因之一。事实上，邹果庆本人也属于新蛋创始人之一，出任中国区总裁，总部“信任度更高”，也能“决定更多事情”。
今年年初，邹果庆开始就中国区各条线“总监级”的职位面向国内招聘，此前这些要职是美国总部过来的人担任，现在在邹果庆看来，“传帮带”的阶段已经过去，需要通过招募完全本土化的人才来进一步推动新蛋中国的本土化发展。
即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”。而在瞬息万变的中国B2C市场上，与本土B2C企业相比，新蛋无论是在扩张市场规模还是拓展产品品类等方面，都显得“保守”。事实上，对于新蛋而言，最大的挑战也正在于其如何把握中国市场的脉动，来调整自己的节奏。
作者：李海强
